Жизненные события

Жизненные события	Оценка
Смерть супруга
Развод
Разъезд супругов
Заключение в тюрьму
Смерть близкого родственника
Серьезная травма или болезнь
Брак
Примирение с супругом
Отставка или понижение в должности
Серьезные изменения в здоровье или поведении члена семьи
Беременность
Сексуальные трудности
Появление нового члена семьи
Серьезные деловые изменения (реорганизация, банкротство и т.д.)
Смерть близкого друга
Перевод на другое место работы
Резкое увеличение семейных конфликтов
Трудности с начальником
Смена места жительства
Крупные изменения в привычках, связанных с едой

Подсчитав количество баллов по событиям, бывшим в жизни за последний год, можно сделать выводы: если число баллов ниже 150, то в жизни было изменений немного и вероятность наруше­ний здоровья низка; люди, имеющие свыше 300 баллов, относятся к группе с высокой вероятностью заболеваний типа мигреней, язв и заболеваний сердца. Связь между изменениями в жизни (стрессорами) и снижением сопротивляемости организма к заболеваниям очевидна, хотя приоритеты важности этих стрессоров сомнитель­ны (разъезд супругов 65, а заключение в тюрьму только 63 бал­ла!). Исследования Холмса и Рейха показали, что в течение перво­го года после смерти супруга среди вдовцов и вдов смертность в 10 раз выше, чем у людей того же возраста, не испытавших такой утраты. Среди разведенных людей заболеваемость после первого года в 12 раз выше, чем у живущих нормальной семейной жизнью.

Конфликт обычно возникает, если при достижении цели су­ществует конкуренция, сталкиваются интересы различных людей или социальных групп. Конфликт — это противоборство для еди­ноличного обладания общей для многих целью, и каждый участ­ник этой борьбы убежден в своем праве монопольного обладания. А если достижение заветной цели блокировано, то человек или группа испытывают острое чувство неудовлетворенности, обиды, фрустрации, что находит выход в агрессии или в оскорбленном "уходе в себя". Особенно ранимы в конфликтных ситуациях лица творческого склада ума, воспитанные, эмоциональные и застен­чивые люди. И именно они часто бывают самым ценным, незаме­нимым достоянием коллектива. Боязнь высказать свое мнение, а оно нередко бывает важным и оригинальным, чтобы не дать повод для насмешек и критики их "глупых" предложений, опасения, что их не так поймут, недостаточная уверенность в себе губят конст­руктивные идеи в самом зародыше. Характерная для творческих, одаренных людей независимость ума, определенный скептицизм по отношению к мнению большинства могут настроить коллектив против них. Внутренние эмоциональные конфликты порой совершенно поглощают моральные силы человека, обрекают его на одиночество и изоляцию от общества, а иногда доводят его до состо­яния патологической апатии (известные тесты Роршаха с черниль­ными пятнами подтверждают эти наблюдения).

Нам особенно важен анализ конфликтных отношений между начальником и подчиненными, поскольку такие ситуации возни­кают довольно часто и методы искусства управления могут быть применены здесь достаточно эффективно. Необходимо проследить развитие традиционных этапов любого конфликта — от домашней дрязги до вооруженного столкновения: причина конфликта — его предвестники, признаки взрывоопасной ситуации — повод, инци­дент — формы развития конфликта — его оценка, анализ дей­ствующими лицами — реакция — итоги. Причин межличностных конфликтов великое множество, но основными являются непра­вильные действия руководителя и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей (как при разводе: "...не сошлись характерами"). Будем объективны: чаще всего бывает виноват руководитель, именно он обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции вхо­дит предугадывать последствия этих ошибок и нейтрализовать их. Самая серьезная и, увы, самая распространенная ошибка руково­дителя — его высокомерие, грубость, нетерпимость к мнению всех, кто ниже его чином, т.е. нарушение им законов служебной этики. Если у руководителя имеются хоть какие-то основания для высо­кой оценки своей деятельности, для самоутверждения, то это положительные результаты работы его организации, а достигнуть заметных успехов можно только усилиями всего коллектива, его ведущих специалистов-профессионалов. Приписывать успехи только своей персоне, пренебрегать мнением своих помощников, обманы­вать их надежды, ущемлять их права — верный путь к конфликту.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзя­тые мнения; неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. "Процесс пошел", но еще не вышел из-под контроля. Опытный руководитель не хуже барометра ощущает приближение бури, умеет распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса (как талантливо умеют это любящие, чуткие жены!). "Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов — это способность восприни­мать конфликт как нераскрытую возможность и следить за появле­нием сигналов конфликта", — пишут австралийские специалисты по конфликтологии X. Корнелиус и Ш. Фейер (об этой "нераскры­той возможности" мы еще будем говорить). Уместно вспомнить и заповедь пожарников: пожар легче предупредить, чем погасить.

Конфликт неразборчив в выборе повода для своего начала, это может быть действительно важное событие или любой пустяк: неосторожное слово, знаменитое убийство эрцгерцога Фердинан­да в Сараево или пересоленный суп. Часто конфликт начинается с преднамеренной, иногда и тщательно спланированной акции — провокации, цель которой — активизировать конфликтную ситуа­цию. Как бы тщательно ни планировалась провокация, конфликт может вскоре стать неуправляемым и более разрушительным, чем ожидалось вначале. Жертвой конфликта может стать и сам прово­катор, все-таки худой мир всегда лучше доброй ссоры. Формы проявления кризиса столь же многовариантны — от агрессивной вспышки эмоций, оскорблений, неконтролируемых действий до депрессии (ребяческая обидчивость, замкнутость, подчеркнутое послушание). Руководитель возмущается несправедливостью, не­правомерностью действий подчиненных, их неблагодарностью, ищет и обычно успешно находит оправдание своей позиции и своим по­ступкам.

Реакция на обстоятельства и развитие конфликта его участ­ников имеет одну общую черту: каждый считает себя правым, оп­равдывает свои поступки, и если даже приводятся аргументы в пользу якобы позиции оппонента, то лишь с целью проявить свою объективность и еще более наглядно подчеркнуть свою правоту. Лишь с годами, с опытом приходит (и то не всегда и не ко всем) мудрость искать причины зла в самом себе и умение прощать: "...сколько раз прощать брату моему, согрешающему против меня? До семи ли раз? Иисус говорит ему: не говорю тебе: до семи, но до семижды семидесяти раз".

Многочисленные исследования позволяют рекомендовать не­сколько вариантов поведения во время конфликта, при выборе которых важно учитывать природу самого конфликта и особенно­сти стиля поведения его участников. Можно игнорировать конф­ликтную ситуацию, стараться уйти от нее без решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организа­ции и если невовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта тактика может быть оправданна, если важ­но сохранить добрые отношения любой ценой и если конфронта­ция по незначительному поводу может привести к стрессовой си­туации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающи­еся "по горизонтали", иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить дружеские отношения.

Другим вариантом решения конфликта может служить такти­ка компромисса, изменение своей позиции, урегулирование раз­ногласий путем взаимных уступок. Это решение обычно принима­ется при условии дефицита времени, тем более если аргументы оппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует при­менять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует продумать и реализовать следующие эта­пы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причи­ны конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И нако­нец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, от­носясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуман­ность позиции, авторитет и обаяние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.

К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных отношений в коллективе (воров­ство, взяточничество, злоупотребление алкоголем и т.п.). В этом случае не избежать открытой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственность руководите­ля, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию. Необходимо от­метить, что кроме деструктивных, разрушительных конфликтов бывают и конфликты созидательные, функциональные. В этих слу­чаях оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших проблем и рассматривают разумные аргументы. Более того, сложилось убеждение, что конфликты являются необходимым условием развития организации и что все новые идеи могут воплощаться в жизнь только путем конфликтов. Конфликт может выявить разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить большое количество аль­тернативных вариантов решения возникших проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уваже­нии и признании. Вспомним, что жемчужина рождается, если в раковину моллюска попадает раздражающая его песчинка.

Вопросы для самопроверки:

1. Ответственность и сложность роли руководителя коллектива.

2. Становление и развитие личности в коллективе.

3. Каковы условия формирования и роль определенных свойств интеллекта и системы духовных ценностей формирования лидера?

4. В чем сила и слабость антипода оптимального управле­ния — бюрократии?

5. Особенности труда руководителя при конфликтных ситуа­циях в коллективе.

Дата добавления: 2014-10-31