Семинар 6. Методы оптимизации продуктового набора стратегических центров хозяйствования

Методические рекомендации по изучению темы. Изучение данной темы следует начинать с рассмотрения классификации различных центров хозяйствования. Обратить особое внимание на содержание базовых стратегий достижения конкурентных преимуществ. Изучить отраслевые, портфельные и функциональные стратегии. Рассмотреть стратегию как искусство и как результат объединения прошлого, настоящего и будущего организации.

Отдельно следует изучить специфику стратегий увеличения доли объема продаж на рынке без понижения цены; производство нужного продукта при одновременном сокращении производства другого; проникновения в сети распределения, контролируемые конкурентом; перехода на бригадную форму организации труда.

Вопросы для обсуждения:

1. Классификация различных центров хозяйствования.

2. Базовые стратегии достижения конкурентных преимуществ.

3. Стратегия увеличения доли объема продаж на рынке до определенного процента, без понижения цены.

4. Стратегия производства определенного продукта при одновременном сокращении производства другого.

5. Стратегия проникновения в сети распределения, контролируемые конкурентом.

Практическое задание

Завод ОАО «Ростсельмаш» – мировой лидер комбайностроения. На экспортном рынке позицировал как стратегически развивающаяся организация, история развития которой характеризуется динамичной реструктуризацией деятельности: запуск лучшего в мире комбайна СК-5 «Нива», получившего золотую медаль Всемирной выставки (1972 г.). Затем запуск новой модели Дон-1500 на основе:

– инноваций;

– новых особых знаний всего персонала;

– инновационной оргструктуры;

– новой философии деятельности и мотивации.

Высокий уровень инновативности позволил заводу догнать страны, выпускающие такие модели.

Однако с 1985 г. начался спад производства, но продолжалась разработка новых моделей комбайнов с подготовкой первых испытательных образцов во всех регионах Дон-6, ККС-6, КУ – с новыми адаптерами и одобрением многих клиентов из-за способности работать в различных географических зонах страны.

Однако к 2000 году из-за глобализации экономики и дефолта 1998 г. его позиции были близки к банкротству.

В 2000 году на завод пришел холдинг «Новое содружество», который начал новую реструктуризацию и завод стал компанией ООО «КЗ "Ростсельмаш"», то есть начался этап нового возрождения.

Фактически компания находится на уровне инновационного развития:

– обновление многих производств и участков;

– сокращение 60% личного состава персонала;

– инновационное обучение персонала, линейных руководителей, технологов и конструкторов;

– компьютеризация всех бизнес-процессов во всех подразделениях;

– гибкость оргструктуры.

Новая команда топ0менеджеров приняла ряд радикальных управленческих решений:

– продажа зданий и земли не участвующих в производстве;

– создание новой корпоративной культуры;

– введение новаций в оперативность управления;

– создание системы «Пуск» и «Три НЕ»;

– постоянное обучение персонала;

– освоение новых ниш продаж;

– новый подход к диверсификации.

Дата добавления: 2014-10-31