Логические законы Муни 5 страница

В действительности же оба отрабатывали и внедря­ли свои системы главным образом на технически разви­тых передовых предприятиях. Гастев выделял электротехническую промышленность, стоявшую во главе научно-технического прогресса. Именно здесь были со­зданы наиболее благоприятные условия, прежде всего хорошо оборудованные научно-исследовательские лабо­ратории, для экспериментов в области НОТ. Также велось дело в Германии и Америке, сообщает Гастев. По всей ви­димости, крупные предприятия острее ощущали потреб­ность в НОТ, смелее шли на эксперименты и обладали более мощной финансовой базой. Деятельность Гастева сосредотачивалась на таких предприятиях, как «Искромет» и «Электросила» в Москве, «Наваль» в Николаеве, «Всеобщая Электрическая Компания» в Харькове, заво­ды в Сормово и другие. Тейлор проводил свои главные эксперименты на предприятиях военно-промышленного комплекса («Мидвельская Стальная Компания», Бетлхемский металлургический завод и ряд других), значивших­ся в числе национальных лидеров.

А сколько предприятий внедрили у себя систему НОТ? По данным Гастева, обязательства сотрудничества с ЦИТом были действительны для 40 предприятий, твер­дые договора заключены еще с 20 предприятиями. Это не считая заводов и учреждений, которые непосред­ственно управлялись представителями ЦИТа. Общее число предприятий неизвестно, однако мы знаем, что ко­личество «опытных станций» ЦИТа приближалось к двум тысячам. Обычно оперативное управление остава­лось в руках заводской администрации, а проектные и подготовительные работы велись специальными «уста­новочными бригадами» ЦИТа. Это типичная форма со­трудничества с предприятиями во всех отраслях про­мышленности и сельского хозяйства.

Высшая форма инновационной работы — управле­ние сотрудниками ЦИТа непосредственным производ­ственным процессом на участке или предприятии. В та­ком случае члены бригад занимали административные посты.

Два предприятия были превращены в базовые, ре­организовалось все производство с полным циклом при­менения всех методик ЦИТа. Для реализации программ внедрения ЦИТа в промышленности был создан специ­альный трест «Установка».

Иначе картина внедренческой деятельности выгля­дела у Тейлора. В период с 1901 по 1915 г. Тейлор и его сподвижники внедрили «научный менеджмент» более чем в 200 американских компаний. Информация о ре­зультатах поступила только со 120. Всего успешными оказались 69 случаев. Фирмы, которые ввели систему Тейлора так, как предписывал это автор, стали самыми высокоорганизованными предприятиями в мире. Дру­гая, более значительная часть компаний, внедривших отдельные фрагменты системы, также получила опре­деленные выгоды.

После смерти Тейлора открытый им метод резания металла был запатентован во многих странах мира и ре­волюционизировал практику металлообработки. Его инновации в области НОТ и управления оказались ме­нее популярными. Тысячи заводов внедрили второсте­пенные элементы системы, и лишь немногие — главные (например, плановые отделы).

Часто предприниматели соединяли тейлоровский метод хронометража с традиционными способами уп­равления персоналом. Там, где система внедрялась комплексно, рабочие получали некоторые выгоды, но в большинстве случаев вырванный из контекста хроно­метраж лишь усугублял старую систему управления. В результате этого критики Тейлора (в частности профес­сор Р.Хокси, проверявший эффективность внедрения его системы) путали традиционные методы и тейлоризм — настолько тесно они переплетались в неумелых руках внедренцев. Естественно, что в общественном мнении часто складывалось негативное впечатление о системе Тейлора.

За свою жизнь Тейлор, по оценкам известного ис­торика промышленности Д. Нельсона, внес гораздо боль­ше изменений в американское общество, чем любой другой политик, просветитель, инженер или реформа­тор. Особенно весомый вклад он сделал в развитие во­енно-промышленного комплекса США.

Несмотря на широкий размах внедренческой по­литики Тейлора, ни при его жизни, ни позже не было предпринято систематической попытки оценить досто­инства и недостатки его системы, измерить ее эконо­мический эффект. Более того, не обнаружено ни одно­го предприятия, где бы система Тейлора была внедрена полностью и без искажений. Даже там, где внедрение поначалу шло как положено, позже находились причи­ны (ухудшение экономического положения фирмы, разногласия с руководством, сопротивление рабочих и профсоюзов), чтобы отбросить те или иные ее элементы. Когда обнаруживалось, что в указанном виде система не действует, противники объявляли ее неэффектив­ной. Не желая тратить время на тщательную организа­цию хронометража, менеджеры допускали поспешно­сти, неточности в установлении норм. Поскольку Тейлору давали возможности внедрять свою систему не на всех участках завода одновременно, а лишь по­степенно и в разных цехах, поскольку менеджеры, при отсутствии централизованного руководства, в неэкспе­риментальных цехах устанавливали свои нормы и ме­тоды управления.

Разнобой в методах и подходах явился одной из при­чин неудачи. Иногда на одном предприятии внедрялось одновременно несколько инновационных систем, что вносило еще большую путаницу и беспорядок. Идя на­встречу пожеланиям своих клиентов, консультанты по «научному менеджменту» сокращали сроки внедрения. Стремясь достичь быстрого успеха (что в условиях ост­рой конкуренции неизбежно), они игнорировали науч­ные рекомендации Тейлора.

Согласно теоретическим расчетам Тейлора, вне­дрение его системы обеспечивает рост производитель­ности труда на предприятии в 2—3 раза. Несложно представить себе, какой колоссальный скачок могла со­вершить американская промышленность, если бы сис­тема Тейлора была точно по замыслу и в широких мас­штабах применена на практике.

Однако анализ статистики свидетельствует, что в первую четверть XX века прирост производительности в США не превышал 2—3 % в год. Как видим, разница между двумя цифрами очень серьезная. Американская промышленность развивалась своим путем, не замечая нововведений Тейлора. Она не получила ожидаемого подарка в виде многократного роста производительнос­ти труда.

Влияние тейлоризма сказалось в другом — он корен­ным образом изменил культуру труда и организацию про­изводства. И тейлоризм здесь надо понимать как широ­кое научное движение инженеров-рационализаторов, охватившее тысячи людей. Изменился менталитет и стиль управления американских предпринимателей.

Вопросы к главе

1. Чем различаются современная инженерия и «социальная инже­нерия» 20-х годов?

2. Чем различаются прикладная социология и социальная инжене­рия у Гастева и Витке?

3. Чем различаются подходы Гастева и Витке к социальной инже­нерии?

4. Что такое «принцип параллельности»?

5. Почему Витке — «файолист», а Гастев — «тейлорист»?

6. Чем подход Дунаевского отличался от полхода Гастева?

7. В чем сходство и отличие внедрения системы Тейлора и систе­мы Гастева?

Глава 18 ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ

Движение «человеческие отношения» положило на­чало новому этапу в развитии зарубежной социологии менеджмента. Данное направление или, в узком значе­нии слова, научная школа и по сей день сохраняет свои позиции. Новые концепции и теории, возникшие в пос­ледние десятилетия, например, «обогащение труда» и «качества рабочей жизни», берут свое начало в иссле­дованиях Элтона Мэйо.

Исходной точкой направления «человеческие от­ношения» надо считать знаменитые Хоторнские эксперименты, проводившиеся в 1927—1932 гг. Сле­дует подчеркнуть тот факт, что в основе новой шко­лы менеджмента лежали эксперименты, а не концепция или теоретические предположения. Э.Мэйо обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно, эмпирическим методом проб и ошибок.

Первые опыты Э.Мэйо

Элтон Мэйо (1880—1940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Пе­реехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Видимо, здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюрк-гейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на форми­рование его взглядов огромное влияние. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926г. Мэйо становится профессором индустриальной социо­логии в Гарварде.

Хоторнские эксперименты, принесите ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще в 1923—1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии он изучал причины текучести кадров. В целом на фабрике она составляла 50—60% в год, что считалось вполне нор­мальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 250% [96, с.70—72]. Руководство пред­приятия не на шутку встревожилось и первым делом при­гласило специалистов по «научному менеджменту». Труд­но судить об уровне их квалификации, но известно, что успехов они не достигли.

После этого администрация обратилась в Гарвардский университет, где как раз работал Мэйо. Для него это было первым полевым исследованием в промышленности. Он начал с тщательного изучения условий труда в прядильном цехе. Его взору предстала неутешительная картина. Рабо­чие напоминали роботов, в постоянной спешке двигавших­ся вдоль пролетов цеха туда и обратно, соединяя концы обо­рванных нитей. Они либо не успевали переговорить друг с другом, либо не имели такого желания вовсе.

Социальная изоляция, отсутствие стимулирующего вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое само­чувствие не достигали администрации, их передавали мастеру. Он же, как в дотейлоровские времена, являлся фактическим хозяином ситуации и не собирался ни­чего менять. Психологическое состояние исследуе­мых было плачевным: одни из них двигались как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны. Со­циально-психологический климат выражался одним словом — пессимизм.

Предшественники Мэйо не достигли успеха по­тому, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их-то и предстояло выявить Мэйо после того, как выяснилась второстепенная роль физических факторов.

Мэйо провел тщательное интервьюирование рабочих и установил основные причины: невозможность общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа про­фессии. Для их устранения Мэйо предложил очень про­стое усовершенствование. Вводились двадесятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха. Результаты превзошли все ожидания. Значительно улучшился психологический кли­мат. Текучесть кадров сократилась до 60%, т. е. сравнялась со среднефабричной, а производительность труда возрос­ла на 15% [77, с.38—39]. Наконец, главное достижение Мэйо: фактически исчез пессимизм людей. Они стали выг­лядеть менее уставшими и более жизнерадостными.

Мэйо завершил эксперимент, добившись положи­тельных результатов. Однако супервайзерам нововведе­ние не понравилось. После ухода ученых они потребова­ли, чтобы прядильщицы отрабатывали время отдыха. Видимо, перерывы расценивались ими как даровое вре­мя, за которое надо платить. Сокращение пауз отдыха вызвало негативную реакцию рабочих: возрос пессимизм и снизилась производительность труда. Все вернулось на свои места. И только вмешательство президента компа­нии позволило улучшить ситуацию. Рабочим вновь раз­решили отдыхать, но не всем сразу, а группами по три человека. Группа сама выбирала удобное для отдыха вре­мя, но с единственным условием: не прерывать работы станков. Производительность труда вновь возросла.

Оценивая первое экспериментальное исследование Мэйо, сделаем два замечания. Постэкспериментальная ситуация, когда менеджеры по тем или иным причинам возвращаются к прежнему режиму работы, игнорируя выводы ученых, достаточно типична для менеджмента. Так поступали и во времена Тейлора, и после него. Ему не только мешали в проведении исследования, но при любой возможности пытались отменить нововведения, вернуться к прежним условиям.

Второе замечание касается того, как Мэйо истолко­вал результаты своего эксперимента. С одной стороны, он убедился, что организационно-экономические факто­ры успеха не принесли. Это доказали те, кто еще до Мэйо пробовал рационализировать производство, пользуясь принципами «научного менеджмента». С другой — Мэйо четко осознал, что успех ему принесли какие-то иные, не физические факторы. Тем не менее, Мэйо точно не знал, какие именно факторы определяли высокую текучесть кадров, а затем привели к ее сокращению. Только в Хо-торнских экспериментах Мэйо вернулся к своим ранним опытам и, взглянув на них в ином свете, обнаружил, что же произошло на самом деле. Плохое самочувствие и низ­кая производительность мешали общению на работе. Психологические и социальные потребности пробужда­лись у рабочих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров [ 77,с.39].

Хоторнские эксперименты: первый этап

Забегая вперед, скажем, что Мэйо представлял собой типичного ученого из разряда тех, кто не умеет из­влекать уроков ни из собственных ошибок, ни из соб­ственных успехов. По существу, в первом своем ис­следовании он уже обнаружил роль человеческого фактора, и логично было бы предположить, что с него он и начнет Хоторнские эксперименты. Ничего по­добного. Он начал опять же с физических факторов и вновь, как и прежде, потерпел неудачу.

В 1927—1932 гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго проходят классические Хоторнские эксперимен­ты. Они проводились в 4 этапа. На первом этапе изуча­лась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении ко­торых исследовательская программа постоянно меня­лась. В обеих группах — контрольной и эксперимен­тальной — производительность увеличилась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспе­риментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно ос­тавалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка тем не менее повысилась. Вывод: освещение является самым незначительным из факто­ров, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой при­чинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролиру­емые факторы, определяющие ее увеличение.

Хоторнские эксперименты: второй этап

На втором этапе изучались эти самые «неконтроли­руемые факторы». Для этого от основной массы изоли­ровали небольшую группу (6 женщин-операторов) и по­местили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую ат­мосферу [96, с.73]. Испытуемым была сообщена лишь ле­генда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чи­стоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы про­изводимом над операторами исследовании, он ежеднев­но вступал в неформальные беседы, расспрашивая лю­дей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедо­вавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемы­ми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.

Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченные рабочий день и неделю, — повысивших производитель­ность труда. Когда же они были отменены, производи­тельность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и рез­ко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработ­ки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше инфор­мации о том, что не влияет на производительность, а ис­тинные причины остались скрытыми.

Когда исследователи проанализировали все возмож­ные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производи­тельность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополни­тельных исследований первые четыре гипотезы отброси­ли, но пятую сохранили: на производительность влияют ме­тоды руководства и улучшение взаимоотношений.

Хоторнские эксперименты: третий этап

Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая на­учная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью [96,с.74—75]. Когда метод прямого опроса не удался, его заменили прожективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Вы­яснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностя­ми, но давлением группы, которая устанавливала пози­цию и статус каждого ее члена.

Для более глубокого изучения найденной закономер­ности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 ра­бочих-сборщиков) группой. Первое открытие — созна­тельное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000—6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюде­ние установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что мог­ли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? До­полнительные исследования выяснили: 1) низкий темп за­щищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения; 2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки; 3) руководство смиряется с заниженной неформальной нор­мой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Параллельно изучению отношения рабочих к свое­му труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мас­теру вроде бы и возражают, но и не особенно слушают­ся. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

Третья проблема, подвергшаяся тщательному изуче­нию, — структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выде­лялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая кли­ка имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со «сво­ими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межлич­ностных отношений. Они не смотрели на себя как на изо­лированных индивидов, связанных вместе только физи­ческим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей.

Социальное поведение людей, как выяснилось, яв­лялось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, или, выражаясь словами Тейлора, «систематический саботаж», являл­ся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в орга­низации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, ре­гулировали поведение людей. Были и другие выводы, сделанные на основе Хоторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фун­дамент для формирования поведенческого, или бихе­виористского, подхода в индустриальной социологии.

«Хоторнский эффект»

Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, ин­тенсивно обсуждаемое в методологической литературе, — так называемый «хоторнский эффект». Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение про­изводительности) вызываются не специально создаваемы­ми изменениями (улучшение условий труда или его орга­низации), действие которых, собственно, и является пред­метом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введе­нием пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая си­туация, повышенный интерес к ним [96, с.79].

Тогда, спрашивается, почему же не повысила произво­дительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девуш­ки) заменили официального начальника ученым-наблюда­телем, который относился к ним более мягко и человечно. Во второй же группе (мужчины) все осталось на своих мес­тах, поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил- Прав­да, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухо­да ученых производительность еще 4 года оставалась высо­кой даже при старом начальстве [96,с.80].

Однозначной оценки Хоторнских экспериментов в за­рубежной литературе нет и по сей день, хотя их принци­пиальное значение как поворотного пункта в истории менеджмента и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательс­кий талант Мэйо. Были моменты, когда результаты экспе­римента ставили ученых в тупик. Одни и те же исследова­ния приходилось неоднократно повторять. В такой ситуации у иных опускались руки, но Мэйо хватило упорства довести многолетние и сложнейшие эксперименты до конца.

По широте и обоснованности научной программы, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профес­сиональному мастерству Хоторнские исследования на предприятии являются вершиной западной индуст­риальной социологии, особенно когда речь идет о пер­вой половине XX века.

Пересмотр хоторнского открытия

В истории науки часто случается так, что казалось бы незыблемые положения по прошествии какого-то времени пересматриваются. Так произошло и с хоторнским открытием. В конце 70-х годов появляются публи­кации [87, с.861—867], критически оценившие достиже­ния Э.Мэйо. Сомнения вызвала самая сильная сторона экспериментов — их методическая база. Использование последних статистических данных, современных мето­дов регрессивного и графического анализа позволило специалистам пролить свет на «хоторнский эффект». В частности, были проанализированы те первоисточники (упоминаются 17 ящиков записей хода эксперимента и микрофильмы, хранящиеся в архиве Гарвардского уни­верситета, а также несколько томов вахтенных журна­лов компании), которые имелись у Ротлисбергера, Диксона и Мэйо, но были недоступны большинству их последователей. Более внимательное прочтение источ­ников позволило ученым ответить на центральный воп­рос: что же на самом деле произошло в Хоторне?

Главный вывод социологов: на повышение производи­тельности труда, вопреки мнению Мэйо, повлияли не «че­ловеческие отношения» (групповая сплоченность и психо­логический климат), а технико-организационные и экономические условия — великий экономический кризис 1929—1933 гг. и вызванная им безработица, изменение про­должительности рабочей недели и дня, введение пауз отды­хай улучшение освещения [87,с.864—866]. Оспаривая кор­ректность методологии экспериментов, ученые еще раз проанализировалидва типа переменных—явные (или кон­тролируемые) и неявные (неконтролируемые).

К первым относятся материальные условия труда — формы стимулирования и организации труда (освеще­ние, надзор, паузы отдыха, зарплата). Их легко измерить и проследить влияние на другие, зависимые перемен­ные. Ко вторым, трудно учитываемым факторам, отно­сятся собственно «человеческие отношения».

Когда Мэйо и его гарвардские коллеги проводили интервью, они не обнаружили никакой связи между тем, что говорили рабочие интервьюеру, и тем, как они вели себя в реальности. Ученые поняли, что надо разли­чать две группы переменных: 1) вербальное, или демон­стрируемое содержание ответов и 2) латентное, подра­зумеваемое, т. е. то, которое рабочие продумывали про себя, но вслух не говорили. Да и сам рабочий, может быть, по причинам малограмотности или по каким-то иным причинам, не всегда был способен точно описать, какие именно формы влияли на его поведение — физи­ческие или моральные. Рабочие не могли также четко ответить, существовала на их участке неформальная группа или нет. И уж тем более сложно им было решить, что такое чувство привязанности к группе, хотят или не хотят они считаться с ее мнением, что такое участие или самооценка. Ответы чаще всего были путанными и про­тиворечивыми.

Иногда ситуации были прямо-таки курьезными. Дома муж поссорился с женой, а придя на работу выра­зил недовольство шумом и высокой температурой воз­духа, отношениями с начальником, да и вообще всем на свете остался недоволен. Другой рабочий возмущался низкой зарплатой. И все потому, что его жена лежит в госпитале, а платить за лечение нечем. Третий перено­сил на мастера авторитарные стереотипы, которые были присущи его отцу [104, с. 194].

Все это образцы переменных, скрытых за вербальным содержанием ответов, и более реальных фактов. Мэйо, Ротлисбергеру и Диксону приходилось изобретать изощ­ренные методические приемы, чтобы отсеять ложную ин­формацию. Но им не всегда удавалось избежать «посто­роннего шума» и достичь требуемой чистоты информации.

До конца не выясненным остается вопрос о том, на­сколько адекватной была теоретическая интерпретация данных. К выводу о существовании малых групп, состав­ляющих своего рода социальную систему предприятия, ученых привели не столько эмпирические результаты, сколько теоретические работы предшественников, прежде всего Дюркгейма, Зиммеля и Парето.

Феномен малой группы был обнаружен в ходе на­блюдений, проводившихся под руководством Ллойда Уорнера. До своего прибытия в Хоторн Уорнер провел ряд исследований жизни австралийских аборигенов, после чего изучал стачечное движение в промышленно­сти. Естественно, что принципы антропологии он пере­нес и в область социологического исследования [104, с. 199, 205]. А смог бы Мэйо открыть феномен малой ра­бочей группы без подсказки?

Хоторнские эксперименты критиковал Уордвелл, ут­верждавший, что в 93% случаев на рост выработки в экс­перименте повлияли не психологические факторы, а ма­териальные условия, связанные с экономическим кризисом, ростом безработицы, формой директивного надзора, применением жестких санкций [133, с.858]. В самом деле, рост производительности труда мог быть выз­ван боязнью потерять работу, что в условиях экономичес­кой депрессии было бы более чем реально. Сыграла свою роль и угроза расправы. При проведении одного из экс­периментов Ротлисбергер, мечтавший установить дове­рительные отношения в группе, выгнал двух несговорчи­вых девушек, дав критикам пищу для обвинения Мэйо в манипуляции поведением обследуемых рабочих.

Именно вторая фаза эксперимента стала центром критических дискуссий. Удар нанесли по централь­ному и наиболее удачному опыту в серии Хоторнских экспериментов, а именно по исследованию работы бригады девушек-операторов. Именно здесь Мэйо активно манипулировал социальными факторами. Согласно последним данным Р.Франке, мастер бук­вально терроризировал всех пятерых, угрожая в случае непослушания, посторонних разговоров или если они позволят себе запрещенные паузы отдыха, уволить их разом. И таким методом удалось увеличить выработку, а на место двух уволенных девушек взять новую, более покладистую женщину-оператора. Она оказалась очень активной и своей высокой производительностью сти­мулировала других к энергичному труду. Все это было, конечно, на руку администрации, а новичка так и на­звали — «подсадная утка» [87, с. 863].

Высказываются претензии и в адрес технического оформления итогов эксперимента. По мнению Фран­ке, если бы записи ответов велись более аккуратно, чем это было на самом деле, то, возможно, и результаты были бы иные. Ведь в эксперименте учитывался только один тип независимых переменных — технико-организацион­ные условия труда (паузы, продолжительность рабочей недели, выработка). Они, действительно, мало влияли на суть происходящего. Но есть второй тип материальных условий — экономические факторы.

Речь идет о влиянии экономического кризиса, росте без­работицы, произволе предпринимателей. Их надо было ре­гистрировать, чего толком не делалось. Может быть поэто­му потребовалось вводить еще один вид переменных — человеческий фактор? Или можно сформулировать вопрос иначе: какая из двух групп факторов оказала наибольшее влияние на рост производительности? Ответить сложно, поскольку одни факторы фиксировались, а другие нет. Но влияние на производительность оказывали обе группы фак­торов. Отрицание влияния экономических факторов мож­но считать достаточно серьезной методологической ошиб­кой. Ведь Хоторнские эксперименты проводились не в ординарной исторической обстановке, великие депрессии бывают нечасто, и это обстоятельство следовало учитывать.

Однако независимо от того, доказано в конечном итоге влияние «человеческих отношений» или нет, воз­никают немалые сомнения в достоверности их суще­ствования. По свидетельству Мэджа, та самая группа девушек, на примере которой Мэйо столь эффектно про­демонстрировал свое открытие, создавалась не по слу­чайной выборке, а преднамеренно: сначала нашли дво­их, которые дружили между собой, а те уже по своему усмотрению подобрали партнеров. Всех специально обу­чали и внушали уверенность в конечном успехе [104, с. 172]. Понятно, что если вначале задать те свойства, которые нужно получить в конце, то успех гарантиро­ван. Но в иных условиях его могло и не быть, как не дос­тиг Мэйо успеха в эксперименте с группой мужчин: они упорно придерживались низких норм выработки.

Дата добавления: 2014-10-31