Логические законы Муни 6 страница

Вопросы к главе

1. Что обнаружил Мэйо в своем первом эксперименте в Фила­дельфии и на что он не обратил внимание?

2. Какие этапы выделяются в Хоторнских экспериментах и како­вы их характерные черты?

3. Какова роль рестрикционизма во влиянии «человеческого фак­тора» Э.Мэйо на производительность?

4. Что такое неформальные нормы поведения? Объясните на кон­кретных примерах: производственная бригада, воинское под­разделение, группа преступников, научный коллектив.

5. Чем отличаются контролируемые факторы от неконтроли­руемых?

6. Согласны ли вы с утверждением критиков о том, что в ходе Хоторнских экспериментов открытия «человеческих отноше­ний» не произошло? Ответ аргументируйте.

Конкретный пример. Эксперимент на предприятии «Вольво»

Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее зна­менит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — са­мое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Каль­маре — известно своими начинаниями в области вне­дрения новых форм организации труда.

В 50—60-е годы компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узко специальные формы труда, когда ра­бочие отвечали за одну или несколько функций. Длитель­ное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и вести централизованное плани­рование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привя­занность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утом­ляемость и неудовлетворенность трудом. Кроме того, воз­никли серьезные трудности с обеспечением производства, возросла текучесть кадров и прогулы, обнаружились труд­ности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. он выпустил первую про­дукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной рабо­те, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, идентифицировать себя с конечным продуктом, почувствовать ответственность за его качество. Завод намеренно построили в регионе с дос­таточно невысоким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобиль­ный завод, рамы и корпуса для работы которого постав­лялись из других мест. Оно состояло из 30 различных уча­стков (цехов) по 15—20 человек в каждом. Общая числен­ность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Кор­пус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем фор­му петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе линии соединялись в одно пространство с общей пло­щадью в 40 тыс м². Менеджеры намеревались организо­вать своеобразные микрозаводы внутри одного предпри­ятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увели­чивало продолжительность трудового цикла и разнообра­зило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер —достаточно широкий и удоб­ный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипули­руя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабоче­му проводить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигате­лем, в результате чего можно было гибко менять направ­ление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачи­вал на выполнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20—30 мин., зато каж­дый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до двух третей всей продукции про­изводилось поточно-бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-то одном месте для выполнения всего комплекса операций. Эти процессом охватывалась одна треть всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деле­ние на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г., большинство рабочих пред­почитали чередовать операции по методу ротации. Об­мен видами деятельности рабочие осуществляли само­стоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тя­жести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими счи­тались группы с широким возрастным диапазоном. Воз­главлял бригаду добровольно выбираемый «инструк­тор». Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официально­го руководителя. В его задачи входило обучение нович­ков, контроль за качеством продукции, участие в пере­говорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде при­обрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации, теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошиб­ки; 75% всей информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и ав­тономии.

Хотя внутри бригады рабочие охотно менялись функ­циями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случа­лось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любо­го рабочего из другой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация по­зволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по сред­нему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на рабо­те) по заводу.

Хотя эффективность нового конвейера осталась той же, что и у старого, но сократилось число супервайзе-ров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при пере­ходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с дру­гими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. За­вод строился в высоко индустриализированном регионе, жители, которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь ра­бочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уро­вень образования в стране значительно вырос, измени­лись требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация тру­да не дала ощутимого повышения производительности.

Источник: New forms of organisation. ILO. Geneva, 1979. Vol. 1. Pp. 27—31.

Вопросы к примеру

1. Как вы думаете, к какой парадигме — классической школе или школе «человеческих отношений» — следует отнести экспе­римент в «Вольво»?

2. Попытайтесь провести параллели между Хоторнскими экспе­риментами и описанным в примере шведским опытом нововве­дения. Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается?

3. Повлияли ли объективные факторы — обстановка в стране и ре­гионе — на результаты американского и шведского эксперимен­тов? Сказалась ли безработица на результатах экспериментов?

4. Чем различались цели нововведения в Хоторне и Кальмаре?

5. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте — технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?

6. Каким образом удалось решить проблему рестрикционизма в данном эксперименте? Чем такое решение отличается от под­хода Тейлора?

7. Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?

8. Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Пред­положим, что они поступили бы также, как Э.Мэйо, т. е. ограни­чили бы эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументируйте.

Глава 19 ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Итак, Хоторнские эксперименты заложили основы со­временного менеджмента. Э.Мэйо нашел самый убеди­тельный способ — экспериментальный, — чтобы дока­зать наличие тесной связи производительности труда и участия рабочих в принятии решений, касающихся выпол­няемого задания, т. е. участия в рамках рабочего места.

Главный теоретический вывод Мэйо гласил: пред­приятие представляет собой социальную систему, со­стоящую из неформальных групп, регулирующих чело­веческое поведение.

На смену модели «экономического человека», кото­рый ради высокого заработка готов терпеть плохие ус­ловия труда, продолжительный рабочий день, высокую интенсивность и монотонность труда, пришла концеп­ция «человеческих отношений». Во главу угла были по­ставлены интересы, потребности и экспектации (ожи­дания) индивида, а также групповые нормы и ценности.

Зарождение новых подходов

Однако новая теория не сразу произвела переворот в практике менеджмента. Экономическая обстановка 30-х годов не способствовала проникновению «человеческих отношений» в промышленность. США переживали послед­ствия великой депрессии начала 30-х годов: обострились проблемы занятости и гарантии работы, выстроились бес­конечные очереди у бирж труда и пунктов по раздаче пищи безработным, произошел рост забастовочного движения. А затем США вступили во Вторую мировую войну. И лишь после ее окончания психологи, антропологи и социологи проводят эмпирические исследования мотивации и пове­дения людей на производстве. Хоторнские эксперименты послужили только прологом, однако настоящий расцвет «гуманистического менеджмента» приходится на вторую половину 50-х и начало 60-х годов. В этот период в стране разворачивается широкая сеть курсов повышения квали­фикации промышленников и бизнесменов. Они начина­ют осознавать уникальную ценность человеческого фак­тора среди всех ресурсов производства [92, с.287].

Лишь спустя 15—20 лет после Хоторнских экспе­риментов в США появляются теории, сопоставимые с ними по своему значению и фундаментальности. Это теории А. Маслоу, Ф.Херцберга и Д.Макгрегора, новиз­на и фундаментальность которых были столь велики, что в 70—80-е годы возникло сравнительно немного новых идей в менеджменте. Надо согласиться с мнени­ем И.Берга: современная версия доктрины «человечес­ких отношений» не есть открытие ее заново или суще­ственная переориентация того, что было раньше.

Движение за «человеческие отношения» никогда не умирало, и вряд ли найдется хотя бы один из несколь­ких миллионов выпускников школ бизнеса за последние 30—40 лет, кто не знал бы основ поведенческих наук, кто не был бы знаком с проблемами удовлетворенности тру­дом, мотивации и производительности [ 65, с. 11 ].

Большинство современных концепций в области ме­неджмента восходят к трудам профессоров Гарвардской школы бизнеса 30-х годов. Хоторнские эксперименты заканчиваются в 1932 г., а спустя еще примерно 10 лет появляется фундаментальная теория Маслоу.

Структура теории потребностей Д.Маслоу

Первым, кто осознал конституцию и законы постро­ения человеческих потребностей, был А.Маслоу. Во-пер­вых, он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т. е. актуаль­ность ее для индивида). Во-вторых, Маслоу правильно указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлет­воренных потребностей над удовлетворенными.

Автор одной из самых распространенных теорий мо­тивации — американский психолог Абрахам Маслоу (1908—1970) — опубликовал свою концепцию в 1943 г. Благодаря своим уникальным объяснительным возмож­ностям она послужила основой практически для всех по­зднейших моделей мотивации труда, нашла воплощение в ряде организационных нововведений (например, в проектах «обогащения труда»). Принято считать, что Маслоу сделал самый значительный вклад в творческое развитие наследия Мэйо. Но почему его теория называ­ется иерархической?

Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии

— от «низших» (материальных) до «высших» (духовных):

— физиологические и сексуальные потребности — в воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе. Их еще называют витальными потребностями;

— экзистенциальные потребности, или потребности в безопасности своего существования. Они распадаются как бы на два разряда— физические и экономические. Фи­зическая безопасность— это, например, потребность в со­хранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Выражаясь более широко, т. е. экзис­тенциально, речь идет об уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности окружающего человека социума, а также в стремлении избежать неспра­ведливого обращения. Экономические потребности обре­таются в сфере труда; это потребность в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок);

— социальные потребности проистекают из нашей стадной природы. Мы жаждем дружбы и привязаннос­ти, принадлежности к коллективу или группе, общения, участия в формальной или неформальной организации, заботе о другом и внимании к себе, помощи близких;

— престижные потребности — в уважении со сто­роны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, независимости, признании и высокой оцен­ке. Их еще называют потребностями в оценке, или эго­истическими потребностями, ибо они ориентированы на самого индивида;

— духовные потребности — в самовыражении че­рез творчество. Это потребность реализовать все, на что ты способен.

Таковы основные — ибо кроме них Маслоу выделял еще дополнительные потребности в знании и эстетичес­кие потребности, — мотивационные переменные, которые филогенетически (т. е. по мере взросления человека), и онтогенетически (т. е. по мере реализации их в качестве необходимых условий социального бытия индивида) сле­дуют друг за другом. Первые два типа потребностей Мас­лоу называл первичными (врожденными), три оставших­ся — вторичными (социально приобретенными). Процесс иерархизации потребностей представляет собой процесс замены первичных потребностей высшими.

Динамика потребностей

Однако сама по себе классификация мотивационных факторов не является самой ценной и интересной наход­кой теории Маслоу. Подобные попытки предпринимали многие другие социологи. Достоинство рассматриваемой концепции — в ее «двигательной пружине», т. е. принци­пе иерархии. Согласно Маслоу, потребности каждого нового уровня становятся актуальными (насущными) для индивида лишь после того, как удовлетворены предыду­щие запросы. Поэтому принцип иерархии называют еще принципом доминанты. Маслоу предположил, что само удовлетворение потребности не выступает мотиватором.

Действительно, голод движет побуждениями человека, т. е. мотивирующей силой — до тех пор, пока человек ниче­го не съел. Неудовлетворенная потребность организует по­ведение индивида, заставляя его зайти в столовую и утолить голод. Значит, реальный потенциал (сила воздействия) по­требности есть функция от степени ее удовлетворения.

Кроме того, американский психолог считал, что ин­тенсивность определенной потребности связана с зани­маемым ею местом в общей иерархии. Физиологичес­кие потребности первичны и выступают доминантой поведения до тех пор, пока не удовлетворены хотя бы на минимальном для существования (выживания) челове­ка уровне. После их удовлетворения доминируют по­требности следующего слоя — потребности в безопас­ности. Лишь только они удовлетворены на приемлемом уровне, как в силу вступают высшие мотиваторы.

Если быть внимательным, то можно обнаружить еще одну особенность взаимодействия потребностей. Физи­ологические переменные функционируют относитель­но независимо друг от друга (дыхание независимо от голода или статуса), чего нельзя сказать о высших моти­ваторах. Обычно человек не станет искать творческого самовыражения, если он голоден или остался без жилья. Ни одна из потребностей, кроме физических, никогда не удовлетворяется полностью, а социальные и духовные на­ходятся в состоянии некоторого напряжения, поскольку отражают стремление человека к лучшему удовлетворе­нию той же самой потребности [71, с.270].

Высшая потребность не существует как таковая, пока не удовлетворена низшая. Концепцию мотивации Маслоу выгодно отличает от других моделей именно это обстоя­тельство: потребности не предложены в человеке от века, а возникают и исчезают, формируются и деформируют­ся. Они занимают определенное место на ординарной шкале от самой стихийной, неуправляемой, до сознатель­ной и выражаются в дискретной форме. Отсутствие не­прерывного континуума переходящих друг в друга потреб­ностей, то есть аморфности их расположения позволяет, во-первых, четко выделить каждую из них, демаркировать от других (а значит, подобрать измеримые социологичес­кие индикаторы), во-вторых, избавиться от представления о развитии потребностей как однолинейном процессе.

Если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие — в неодинаковой степени. С социальной точки зрения, человека гораздо меньше ха­рактеризуют предпочтения в пище (любит ли он мясо или рыбу), нежели способы удовлетворения потребнос­ти в общении, например в выборе друзей, круга знако­мых. Поэтому высшие потребности в значительной сте­пени проявляют себя как дифференциаторы индивидов. Кроме того, они больше других имеют значение для фор­мирования целостности личности человека. В свою оче­редь, чем более высоки потребности, тем значительнее роль самого человека в их сознательном формировании.

Получается взаимозависимый процесс: потребнос­ти движут человеком, а он формирует их содержание. И чем выше запросы личности, тем сложнее процесс фор­мирования потребностей. Вот почему современная мо­лодежь, имеющая высокий уровень образования, часто разочаровывается в труде, если ей предоставляется ру­тинная, однообразная работа. С другой стороны, более затяжным становится и выбор профессии по душе, фак­тически воспринимающийся молодым человеком как фундаментальный вопрос поиска своего места в жизни. Видимо, этим не в последнюю очередь объясняется бо­лее позднее превращение в кадрового рабочего, частая перемена мест работы в период до 30 лет.

Все потребности функционируют циклически, т. е. вновь повторяются. Если речь идет о статусных потребнос­тях, то в начале своей карьеры человек вполне довольству­ется малым: относительно небольшим заработком, стрем­лением быть равным среди других, не выделяться. Однако со временем, по мере его служебного роста, претензии ин­дивида возрастают, прежний статус равного среди других его не устраивает, он стремится выделиться, иметь больше влияния, выше заработок, более престижные знакомства. Или: утоленный голод через некоторое время вновь заявит о себе, когда человек проголодается. И все пойдет по кругу.

Самый важный урок, который может извлечь для себя менеджер из теории Маслоу, это более глубокое понимание механизмов мотивации поведения челове­ка, знанием которого можно руководствоваться в сво­ем деле. Если знать, что любое поведение мотивирова­но потребностями, то менеджеру легче учитывать, в какой степени его собственные действия влияют на удовлетворение потребностей подчиненных. Руководи­тель не достигнет успеха в изменении поведения дру­гих, оперируя логическими аргументами либо манипу­лируя действиями людей на вербальном уровне, т. е. взывая к их сознательности. Гораздо эффективнее ма­нипулирование с помощью материальных стимулов — новых систем вознаграждения, изменения условий тру­да или изменения его организации [71, с.271—272].

Если индивид не удовлетворил какой-то важной по­требности, то с ним происходят явления, которые доста­точно точно описаны психологией: агрессия (символичес­кая физическая атака на иной объект), рационализация (оправдание своего поведения или приписывание ему иных причин), репрессия (подавление).

Потребности на рабочем месте

Иерархическая теория Маслоу служит надежным инструментом управления. Каждый руководитель дол­жен четко знать, полагает Самуэль Дип, какие потреб­ности можно удовлетворить:

1) за счет или на уровне всей организации,

2) на отдельном рабочем месте,

3) с помощью изменения стиля руководства, лидер­ства.

Для этого надо построить несложную таблицу [78,с.30].

Tаблица 1

Удовлетворение потребностей на работе

	иерархия потребностей
производственная среда	физические	безопасность	социальные	оценка	самореализация
рабочее место	чистота на рабочем месте	безопасные условия труда	хорошее взаимодейс­твие с товарищами	работа, бросающая вызов	проекты с высоким индивидуальным вкладом в общество
организация	приемлемый уровень заработка	система пенсий	общие собрания, коллективн­ый отдых за счет компании	как можно меньше правил и инструкций	стимулирование индивидуального участия в управлении
лидер	позволять, где необходимо, делать перерывы и паузы	быть защитой для рабочих	создавать дружествен­ную атмосферу	по достоинству оценивать результаты труда	побуждать к творчеству и выдвижению новых идей

Эффективный и обученный менеджер точно знает, какие потребности работника может удовлетворить не­посредственно он, какие можно удовлетворить за счет лучшей организации труда на рабочем месте, а что не­обходимо требовать от руководства компании. Таблица 1 как раз помогает установить диапазон своих возмож­ностей и выбрать подходящий стиль руководства.

Что происходит, когда не удовлетворяются элемен­тарные условия труда и социальная справедливость в оп­лате? Если уровни образования и притязаний работников невысоки, люди как бы уйдут в себя, станут пассивными (как это было у нас в годы застоя). Но если такие показа­тели высоки, а общество не употребляет репрессивных средств, то неминуема забастовка.

Дата добавления: 2014-10-31