Философия стратегического управления

Каталог проблем

СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Не выделены научно обоснованные цели, рассчитанные на далекую перспективу.

2. Отсутствуют долговременные программы развития.

3. Недостаточно структуризированы перспективные проблемы.

4. Слабо связаны программы развития по различным функциональным областям.

5. Слабо связаны перспективные и текущие плановые решения.

6. Отсутствуют достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу.

7. Не составляются прогнозы изменения спроса на выпускаемую продукцию.

8. Не привлекаются эксперты для выбора правильного решения проблемы.

9. Слабо соотносятся возможности ресурсного обеспечения и составляемые программы. 10. Не используются математические модели для моделирования динамики технико‑экономических показателей. 11. Отсутствуют службы, отвечающие за перспективу развития. 12. Недостаточно исследуются изменения в технико‑организационном уровне производств‑аналогов. 13. Мало внимания уделяется инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации. 14. Не используются долговременные изменения. 15. Слабо используется инженерный потенциал научных и проектных организаций. 16. Недостаточно учитывается влияние предприятия на окружающую среду. 17. Производственный профиль недостаточно соответствует программе выпускаемой продукции. 18. Противоречия при распределении прибыли предприятия между фондом оплаты труда и фондом развития предприятия. 19. Отсутствует долгосрочная программа совершенствования парка оборудования. 20. Отсутствует долгосрочная программа совершенствования кадрового обеспечения предприятия. 21. Недостаточен экономический анализ стадий «цикла жизни» выпускаемой продукции.

Когда не ведают далеких дум, то не избегнут близких огорчений.

Конфуций

Стратегия необходима, поскольку будущее непредсказуемо. Р. Уотерман Стратег – руководитель, наделенный широкими полномочиями. Стратегический менеджмент – программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих. Стратегическая ориентация – ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Ключевые вопросы при разработке стратегии: «Какую пользу принесет стратегия для предприятия? Оправдаются ли затраты? Нет ли лучших альтернатив? Обеспечивается ли решение текущих проблем?»

Рагнар Фриш, лауреат Нобелевской премии 1969 г., родился в 1895 г. в Норвегии. В 1919 г. окончил Университет Осло, после чего обучался во Франции и Великобритании.

Своим самым значительным научным вкладом Фриш считал разработку методологии экономической науки. Он обогатил словарь научной терминологии такими точными понятиями, как макро‑и микроанализ, статика и динамика, модели принятия решений и др. В теории производства Фриш был первым, кто не только сформулировал ее в точной математической форме, но и применил к решению конкретных проблем. Он также описал в общих чертах теорию «затраты‑выпуск», построил систему рационального учета.

Рагнар Фриш получил почетную докторскую степень многих университетов. Возглавлял Институт экономики и преподавал в Университете Осло.

Термин «стратегия» многозначен. В зависимости от ситуации употребления понятие «стратегия» приобретает различный смысл. Выделим наиболее употребительные толкования данного термина:

Стратегия – исследование будущего, анализ возможных «сценариев».

Стратегия – идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе.

Стратегия – система способов управленческой деятельности.

Стратегия – совокупность ориентиров для деятельности предприятия.

Стратегия – комплексный план, предназначенный для осуществления основного назначения предприятия и достижения его целей.

Стратегия – политическое планирование (разрешение конфликтов между группами работающих внутри и вне бизнеса).

Стратегия – совершенствование квалификации и способностей работающих.

Стратегия – рамки для инноваций, конкретные действия предприятия по проведению инновационного процесса.

Стратегия – система всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия – фондов, реализации, трудовых ресурсов, мощности, расходов и т. д.).

«Под перспективой часто понимают „мечту“, но эта мечта вполне реальная, и для ее воплощения необходимы терпение и амбиции», – писал Роджер Муэрс. Менеджеры уделяют недостаточно внимания формированию будущего своего предприятия. Это отмечают все руководители при оценке распределения своего рабочего времени. Основные затраты времени в работе менеджеров часто уделяются решению вчерашних проблем. Это имеет объективное и вполне понятное объяснение, поскольку сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе» засасывает руководителя и требует от него усилий по организации своей деятельности таким образом, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения, направленные на достижение результатов в далекой перспективе. И это необходимо, поскольку за невнимание к будущим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями.

Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач дня сегодняшнего. Такое освобождение достижимо путем изменения самой философии принятия решения. Текущие задачи должны решаться таким образом, чтобы в будущем возникновение подобной проблемы оказалось невозможным. Проблему следует снимать «раз и навсегда».

Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

• адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и возможных опасностей, эффективное применение стратегии, рекламная кампания, методы продвижения товара);

• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции).

Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия:

Маркетинг

• На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?

• Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

• Какими должны быть ассортимент и качество?

Производство

• Каков желаемый уровень производства?

• Когда и куда лучше вложить инвестиции?

• На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

• Каков объем текущих и капитальных затрат?

• Каковы источники финансирования?

Кадры

• Как сократить численность?

• Как удержать или привлечь персонал?

• Какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение

• Кто будет поставщиком?

• Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

• На что должны быть ориентированы исследования?

• Когда и что необходимо изменить в товаре?

Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале ХХ в. Генри Фордом, актуальны и для современного производства:

«1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи‑либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна возникнуть в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее означает покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно – значит только затруднять указанный процесс».

Стратегическое планирование – это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основные части. Первая – это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные действия предприятия в плановый период.

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:

1. Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента.

2. Выработка философии стратегии деятельности.

3. Качественный анализ состояния предприятия.

4. Количественный анализ состояния предприятия.

5. Прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно‑технических, законодательных).

6. Маркетинговое исследование

7. Выявление приоритетов развития.

8. Формулировка продуктовой стратегии.

9. Формулировка ресурсной стратегии.

10. Формулировка стратегии управления.

11. Выявление объектов реформирования.

12. Составление программы развития предприятия в целом.

13. Составление программы развития отдельных структурных подразделений.

При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

• цельность системы планирования;

• отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;

• наличие достоверной и полной информации;

• наличие навыков стратегического планирования и управления;

• мотивация сотрудников на стратегические изменения;

• наличие ресурсов для реализации стратегического плана;

• вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;

• высвобождение времени руководителей для стратегического планирования.

Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, соотнесенность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов, целей и задач.

Руководитель в деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом:

• «не раскачивать лодку»;

• «плыть по течению»;

• «все новое – хорошо»;

• «создавать будущее постоянно».

Это принципиально разные управленческие философии, но каждая из них может быть разумной в конкретных условиях.

Различают несколько типовых теорий стратегического управления.

В качестве типовых стратегий роста можно выделить постепенный рост, гибкий подход, творческий подход.

Теория постепенного роста базируется на последовательном приспособлении фирмы к условиям внешней среды путем мелких пробных шагов. Последовательные действия – это логически обусловленные, закономерные действия, направленные на достижение успеха («курочка клюет по зернышку»). Разновидность постепенного роста – плавное «скольжение» от малого к большому.

Теория гибкого подхода предполагает быстрые изменения и планирование деятельности в зависимости от текущих условий. Соотнесение желаний и возможностей опирается на принцип «выше головы не прыгнешь». Желание – это эмоциональная форма направленности личности. Возможности – это средства и условия (знания, капитал, время, имущество и т. д.).

Теория творческого подхода делает акцент на предвидении при разрешении текущих и возможных будущих проблем.

В качестве типовых продуктовых стратегий можно выделить следующие:

• глобального экспорта – развитие предприятия опирается на зарубежные универсальные торговые представительства. Они обслуживают несколько предприятий и работают с ориентацией на национальные интересы;

• отечественного доминирования – предприятие занимает лидирующие позиции на отечественном рынке, который принят в качестве приоритета деятельности;

• собственного представительства – предприятие создает своего регионального дистрибьютора, который берет на себя распространение и торговлю в регионе;

• проникновения производства – предприятие разделяет процесс производства на две стадии: первая (выпуск современных высококачественных комплектующих) осуществляется в центральной фирме, вторая (сборка) реализуется в регионах, где затем происходит продажа продукции.

При разработке стратегии ориентируются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему».

Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение принципов деятельности предприятия, основывающееся на необходимости достижения сформулированных целей и описанного состояния.

Дата добавления: 2014-11-20