Выработка стратегии

Жизненный цикл организации

Каждая организация последовательно проходит все стадии жизненного цикла. Жизненный цикл – это объективная реальность, поэтому возрождение организации требует особых субъективных действий со стороны управленческого персонала. Деятельность предприятий на каждой стадии специфична.

Рождение – готовность рисковать, высокая работоспособность, новизна продукции, малые масштабы производства.

Детство – стабилизация размеров расходов и ассортимента продукции, рост масштабов производства.

Юность – стабилизация управленческой структуры, повышение роли специалистов, возникновение конфликтов в команде.

Зрелость – возникновение бюрократии, проникновение в новые производственные сферы, появление послушных специалистов, нарастание самодовольства.

Старение – сдерживание новых идей, рост бюрократии, падение прибыли. Возрождение – замена управленческих кадров, перестройка организационной структуры, обновление ассортимента продукции.

Задача стратегического управления – свести к минимуму продолжительность нежелательных стадий и продлить время предпочтительных стадий жизненного цикла организации.

Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и создает некоторое представление о способах их решения. Чтобы выработать стратегию, предполагаемый набор способов необходимо преобразовать в систему: все мероприятия согласовать по целям действий, ресурсам и времени так, чтобы они эффективно дополняли друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства разрабатываются поддерживающие стратегии для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

Базовые стратегии развития. Базовая стратегия опирается на одну из типовых форм конкурентности: лидирование за счет экономии на издержках, дифференциация продукции, сконцентрированность в специфической области. Любое стратегическое решение предприятия должно быть доведено до конца.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и предполагает контроль над расходами, инвестициями, издержками на сбыт и рекламу. Основная задача – достичь меньшего размера издержек по сравнению с конкурентами. Низкие издержки создают барьер для появления новых конкурентов, дают возможность выиграть ценовую войну с конкурентами, защищают предприятие от давления со стороны поставщиков материалов. Подобная стратегия наиболее удобна для производства простых видов товара.

Стратегия дифференциации предполагает формирование у товара отличительных свойств. Фирма стремится создать ситуацию монополии за счет отличительных черт товара. Это может достигаться за счет имиджа марки, технологического совершенства, внешнего вида, обслуживания после продажи. Такая стратегия требует больших затрат, но позволяет одновременно повышать цену товара. Она предполагает наличие ноу‑хау в области маркетинга, способность руководства предвидеть эволюцию рынка, постоянное проведение научно‑исследовательских работ.

Стратегия специализации – это концентрация на одном сегменте рынка или конкурентной группе покупателей. Цель состоит в удовлетворении потребностей выделенного сегмента без претензий на монополию.

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Цели роста могут быть сформулированы как: интенсивный рост на базовом рынке; интеграционный рост с большим охватом производственной цепочки выпуска товара; рост посредством диверсификации вне зоны обычной деятельности. Интенсивный рост допустим, если фирма не исчерпала потребности рынка.

В этом случае можно планировать привлечение новых потребителей, стимулиро вать частотность использования товара, раскрыть новые возможности использования, стимулировать частотность разового использования. Планировать можно «захват фирмы‑конкурента», улучшение и универсализацию товара, расширение сбытовой сети, рост рекламной деятельности, концентрацию на наиболее эффективных сегментах рынка.

Интегративная стратегия осуществляется с целью повышения рентабельности производства посредством дополнительного контроля над звеньями производства и продажи товара. Стабилизация снабжения достигается за счет «интеграции назад», улучшение снабжения – за счет «интеграции вперед». Интеграция может осуществляться в целях защиты от неопределенности в поведении партнеров, приобретения новых технологий, получения более полной информации о рынке.

Стратегия роста через диверсификацию осуществляется при отсутствии перспектив в базовом секторе товара. В такой ситуации фирма ищет новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это рискованные стратегии, так как они требуют значительных финансовых и кадровых ресурсов. Диверсификация реализуется через экспансию (захват рынков новых товаров), замещение видов деятельности, переход к выпуску товара более высокого класса.

В общем виде стратегический план может состоять из:

1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденциях развития отрасли и положения предприятия в ней.

2. Формулировки стратегических целей предприятия (миссия, долговременные цели развития, финансовые задачи).

3. Общей стратегии

4. Плана действий по созданию конкурентных преимуществ.

5. Функциональных поддерживающих стратегий (производство, конструкторские разработки, маркетинг, сбыт, финансы, персонал).

Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации – жесткой авторитарной схемой, предусматривающей утверждение стратегического плана в виде документа; концентрацией усилий менеджеров на выполнении конкретных задач; высокой степенью ответственности руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны на понимании необходимости использования предприимчивости большинства персонала и ее поощрении. Понимание того, что основным условием существования фирмы является активность ее сотрудников, обеспечивает возникновение большого числа разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход в основном ориентирован на развитие стратегического мышления, а не на реализацию заранее составленного стратегического плана.

Выработка стратегии на основе сценария. Определяющее влияние на выработку стратегии деятельности предприятия оказывает внешняя среда. Ее изменения требуют адаптационных управленческих решений, если предприятие стремится к сохранению или повышению эффективности своей деятельности.

Описание будущих условий существования предприятия основывается на отборе совокупности значимых прогнозов и предположений. При составлении опи сания следует учесть варианты с высокой степенью вероятности, самые неблагоприятные или наиболее предпочтительные последствия.

Например, рассматривая стратегическое управление автомобильным предприятием, выделяют следующие элементы сценария развития будущих событий:

1. Возможно повышение цен на энергоносители.

2. Возможно падение цены внешнего рынка на нефть.

3. Развивающиеся страны начнут строительство собственных автомобильных заводов.

4. В отношении выбора автомобиля покупатели начнут отдавать предпочтение малогабаритным и более экономичным машинам.

5. Повысятся требования к экологии производства.

6. В больших городах произойдет стабилизация транспортных потоков. Часть граждан для поездок на работу начнет использовать метро.

7. Возрастет роль телевидения как средства для рекламной деятельности.

8. Будет повышаться доля экологически чистых производств.

Каждому внешнему фактору следует дать оценку значимости его влияния, а также предусмотреть действие экономического механизма перехода от изменения внешних факторов к изменению итоговых показателей деятельности предприятия.

Сбор исходной информации осуществляется экспертами и специалистами предприятия, а также привлекаемыми извне консультационными фирмами.

Оценка необходимости разработки нового товара. Необходимость постоянной адаптации ассортимента продукции к требованиям рынка вынуждает к разработке и внедрению на рынок новых, более совершенных моделей продукции. Основные причины такого явления заключаются в:

• падении объема продаж ниже критического уровня выгодности производства;

• снижении рыночной доли предприятия;

• трудностях при сбыте продукции;

• появлении рекламаций со стороны потребителей;

• росте маркетинговых затрат на продвижение товара;

• сбыте продукции по сниженным ценам на распродажах в торговых центрах;

• появлении у конкурентов более качественной продукции.

Для детального обоснования необходимости разработки нового товара следует дать адекватную оценку: эффективности процесса реализации, соответствия запросам покупателей, потребности покупателя в модификации товара, производственных возможностей для модификации продукции, а также прогнозировать реакцию потребителя на изменение продукции.

Необходимо отметить, что не все товары конкурентов надлежит рассматривать в качестве угрозы. Важную роль здесь играет сравнение характеристик и цены аналогичных товаров (техническое совершенство, привлекательность цен, условия реализации и поставок).

Техническое совершенство изделия можно измерить с помощью показателей назначения, надежности, технологичности, транспортабельности, эргономично‑сти, эстетичности, безопасности.

Уход товара из сферы реализации не обязательно связан с его коммерческим провалом. Этот процесс может иметь плановую основу, когда производство и реализация изделия сокращаются сознательно. «План ухода» – это график постепенного прекращения производства и сбыта, изменения ценовой политики, каналов распространения продукции, средств стимулирования продажи.

Дата добавления: 2014-11-20