Понятие конкурентного преимущества

Т Е М А 4. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Конкурентоспособность (КС) - это способность фирмы принести прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный nomeнциал (КП) - это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Многообразие факторов, определяющих КС и КП составляют различные конкурентные преимущества. Их объединяют в две широкие категории: внутреннее К_пр и внешнее К_пр.

Внутреннее К_пр. Оно является следствием высокой производительности труда, качества и эффективного управления издержками.

Относительно низкие издержки:

• обеспечивают фирме бóльшую рентабельность и устойчивость к снижению цен конкурентами;

• позволяют активно вести ценовую конкуренцию, добиваясь большей доли рынка;

• являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции и может быть направлена для поддержания других сфер бизнеса фирмы. Внешнее К_пр. Основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые создают бóльшую «потребит ельскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж.

Очень важно понять, какие факторы создают конкурентное преимущество торговой марке. В начале 90 ^х годов XX века в Германии было проведено эмпирическое исследование ряда стратегических факторов.

В группу исследуемых факторов были включены: дизайн, имидж

товара, цена, качество, обслуживание и сбыт. Исследование дало следующие выводы. Руководители предприятий считают, что наибольшее значение потребитель придает качеству.

Далее следуют сбыт, имидж и цена. Меньшее значение имеют дизайн и обслуживание. Конкурентные стратегии – это стратегическая реализации КП.

4.2. Метод управления конкурентным потенциалом фирмы –

«бенчмаркинг»

Переход к рыночной экономике объективно сопровождается постепенным созданием конкурентной среды во всех отраслях. Это обстоятельство обусловливает необходимость внесения адекватных изменений в систему и методы управления фирмами независимо от их размеров и профиля деятельности.

Такие изменения обусловлены прежде всего импульсами внешней среды, которые в конечном итоге могут поставить под угрозу само существование хозяйствующих субъектов. Данное обстоятельство стало мощным стимулом для возникновения нового направления в менеджменте, которое получило название «бенчмаркинг» (benchmarking).

Как утверждает американский консультант по управлению МакКинси, разработка нового товара занимает у ведущих в данной отрасли компаний в два с половиной раза меньше времени, чем в среднем по отрасли. Консультационная фирма «Anderson Consulting» установила, что соотношение между производительностью труда предприятий мирового класса и всеми остальными постоянно сохраняется на уровне 2:1. Разрыв же в уровне качества колеблется в пределах от 9:1 до потрясающей величины 170:1.

Всероссийский конкурс «Лучшие российские предприятия» выявил следующие конкурентные преимущества:

а) Наиболее динамичное развитие,

б) Наиболее высокая финансовая эффективность,

в) Эффективное использование всех видов ресурсов,

г) Стабильно высокие результаты по сравнению с конкурентами. Некоторые авторы утверждают, что бенчмаркинг возник для того, чтобы стать нужным инструментом в нужное время.

Определение известной компании «Ксерокс» - пионер в применении бенчмаркинга: «Бенчмаркинг - сравнение своих процессов с лучшими в мире и последовательное изучение новых идей, методов, технологий и использование их для того, чтобы стать лучшими из лучших».

Бенчмаркинг – (Вenchmarking) – новый подход к сбору и анализу

информации, необходимой для разработки адекватной конкурентной стратегии. Цель данного подхода – изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы по формированию конкурентных преимуществ и конкурентных стратегий.

Вначале бенчмаркинг концентрировался на изучении товаров и услуг других компаний, а позже стал применяться более широко для анализа рабочих процессов, функций персонала компаний, эффективности оргструктур, методов управления и всего процесса предоставления «потребительской ценности».

Другим пионером в области бенчмаркинга была компания «Форд». В 80 ^х годах она уступала по объему сбыта японским и европейским фирмам. Председатель компании Петерсон дал указание своим инженерам и дизайнерам разработать новый автомобиль, сочетающий в себе 400 лучших характеристик всех автомобильных марок. Например, «СААБ» производил самые лучшие сиденья. «Тойота» имела лучший прибор для измерения уровня топлива. «БМВ» - лучшие шины и

аккумуляторную систему и т.д. Так был создан автомобиль «Таурус»,

имевший большой успех.

Особенности бенчмаркинга как управляющего инструмента:

1) Это процесс, а не разовое действие. Он состоит из определенных

последовательных действий по сравнению изделий, услуг, производственных процессов своих и предприятий эталона;

2) Он очень дорог, поэтому надо реально оценивать возможности фирмы для его проведения;

3) Сравнение нужно проводить не только с прямыми и самыми сильными конкурентами, но и всеми лидирующими компаниями в своей и других отраслях;

4) Главное внимание – лучшим свойствам, характеристикам эталона, которые должны обеспечить конкурентное преимущество своей фирмы.

Процедура бенчмаркинга

1 блок – планирование. Необходимо определить, что сравнивать, какие параметры и характеристики вашей фирмы и конкурентов

должны стать объектом сравнительного анализа. Далее необходимо

выявить фирмы – эталоны. И завершающий этап этого блока – выбор

методов сбора информации и сам процесс ее накопления.

2 блок - анализ. Необходимо определить разницу в

характеристиках вашей продукции, услуг и, соответственно, в

характеристиках фирм – эталонов. Далее нужно спроектировать уровни

будущих характеристик, которые позволят опередить ваших

конкурентов.

3 блок − интеграция. Он включает такие действия, как обсуждение результатов сравнения и выработка приемлемых подходов для опережения конкурентов в сравниваемых сферах деятельности. На этой основе должны быть сформулированы конкретные цели перед всеми функциональными подразделениями фирмы.

4 блок - реализация (организация выполнения поставленных

целей). Этот этап предусматривает разработку конкретного плана реализации действий и его осуществления, а также осуществление контроля за его исполнением. На основе результатов реализации необходимо внести необходимые коррективы в намеченные планы действий по достижению намеченных конкурентных преимуществ.

4.3. Виды конкурентной стратегии

Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, должна

обязательно сделать выбор в пользу одной из стратегий для достижения конкурентного преимущества. Возможны следующие виды

конкурентной стратегии:

Стратегия лидерства по издержкам. Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям - лидерам по издержкам - исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, затем в использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем увеличения доли рынка или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой обьем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.

Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки

производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

• делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;

• исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (изменение технологий).

Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть активны в изменении деловых процессов, исключая ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Постоянные усовершенствования выполнения и координации работ дают до 70% экономии вместо 5-10%, которые получаются от несистематических дополнений и латания дыр.

Чтобы избежать опасностей в стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие издержки» но сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Иначе - тупик! Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Стратегия дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему они отдают предпочтение, что думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда существенное количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме:

• установить повышенную цену на товар/услугу;

• увеличить обьем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товар);

• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, когда покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки,

и/или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использованию продукции компании.

Второй подход заключается в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем.

Третий подход предполагает придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар, характеристики которого существенно отличаются от характеристик товаров, производимых конкурентами.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом превосходстве;

• повышении качества изделий;

• превосходящем обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются

покупателями и имеют ценность.

Типичные ошибки при проведении дифференциации:

• попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния или его удовлетворения покупками, и этот факт осознан покупателем;

• усилия по дифференциации, когда цена стоимости слишком велика по отношению к конкурентам, а характеристики товара/услуги не отвечают

потребностям покупателя.

• игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении;

• непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.

Стратегия фокусирования. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, может быть определен исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Это может быть также особым отношением фирмы к покупателям. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. И иногда за счет этого повысить цену на товар или услугу.

Дата добавления: 2014-11-08