Деловая оценка персонала

Определение понятия «деловая оценка» часто встречается в зарубежной и отечественной литературе и, различаясь в деталях, в основном формулируется похожими терминами [1, 2, 5, 9, 12, 14, 15, 18, 22, 23, 25]. Деловая оценка персонала – это «целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места» [25, с. 257]. Кроме того, в литературе часто встречается термин «оценка труда» [8, 10, 11, 13, 26]. Т.Ю. Базаров определяет содержание этого понятия следующим образом: «Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства» [26, с. 258].Несмотря на различие в понимании объекта исследования, присутствующее в вышеприведенных определениях, сами технологии и методы оценки в обоих случаях во многом совпадают и описывают две взаимосвязанных между собой стороны единого процесса: оценку результатов деятельности руководителя, а также оценку выраженности качеств личности, позволяющих с разной степенью эффективности выполнять эту деятельность. Центральным вопросам любого вида оценки, и деловой оценки в частности, является установление ее показателей. Анализ публикаций [9, 14, 22, 26], посвященных изучению различных аспектов процесса деловой оценки персонала организации, позволил выделить три группы показателей: – показатели эффективности труда; – показатели профессионального поведения; – показатели личностных качеств.При оценке эффективности труда выделяют так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели [23, 25]. «Жесткие» показатели легко измеримы и поддаются объективной количественной оценке (плановые показатели, нормативы, объемы производства, рост прибыли, числа клиентов и т.д.). «Мягкие» показатели связаны с субъективным мнением эксперта и используются в ситуациях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество, коллективизм в работе, самостоятельность, готовность к принятию ответственности и т.п. [22, 25, 29] и определяются в основном с помощью методов экспертной оценки. Показатели личностных качеств замеряются с помощью психодиагностических методов и сам отбор и формулировка этих качеств, представляют собой серьезную проблему [4]. На сегодняшний день практически отсутствуют исследования, результаты которых обосновывали бы существование зависимости между степенью развития определенных качеств личности и степенью успешности в деятельности [6]. Кроме того, близкие по выраженности личностных качеств работники могут по-разному вести себя в одинаковых условиях и принимать различные решения [16]. Поэтому, несмотря на широкое использование психодиагностических методик в процессе деловой оценки, вопрос о взаимосвязи определенного набора качеств личности и соответствующей ему степени успешности деятельности остается нерешенным. В общем виде порядок разработки программы деловой оценки руководителей можно представить следующим образом: определяется содержание оценки; решаются задачи, связанные с технологией оценки; реализуются задачи, связанные с процедурой оценки. При определении содержания оценки определяется ответ на вопрос: «Что оценивать? Личностные качества, труд работника или результаты труда?» При выборе методов оценки определяют те из них, которые позволяют выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки и измерить величину того или иного элемента с помощью конкретных показателей. При определении процедуры оценки решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие технические средства будут оформлены и использованы результаты оценки и т.п. Обычно при деловой оценке используют несколько методов, сочетая методы индивидуальной оценки с методами группой оценки. Сами методы должны быть адекватны структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой и предусматривать использование количественных показателей. Можно выделить некоторые методы оценки, активно используемые в различных ситуациях оценки персонала на предприятиях [11, 15, 25, 26]. Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы подчинённых. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий, в этом случае, ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Сравнительная анкета. После разработки списка описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте оценщики в ходе наблюдения располагают эти описания по школе от «отлично» до «плохо». Оценкой результативности является сумма рейтингов по отмеченным описаниям. Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора. Анкета заданной выбора представляет собой список характеристик и перечень вариантов поведения оцениваемого. Оценщики по школе важности оценивают в баллах то, как выполняет свою работу работник. Описательный метод предлагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может легко комбинировать с другими методами. Метод школы наблюдения за поведением ориентирован на фиксацию поступков, причем фиксируется количество случаев, когда оцениваемый вел себя тем или иным образом. Метод оценки по решающей ситуации основан на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном и сопоставляется поведение оцениваемого работника. Метод независимых судий представляет собой оценку работника лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5–7 человек). Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности и в результате оформляется итоговое заключение. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6–10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5–6 решающих ситуаций с описанием поведения. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и на основании оценок, делает прогнозы на будущее. Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Деятельность работника разбивается на отдельные составляющие, и эксперты определяют результативность каждого вида деятельности по шкале. В результате, определяется степень неуспеха, составляется список работ, которые удается решить успешно, т.е. работы, которые удается выполнить от случая к случаю, и те работы, которые никогда не удаются. 360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Метод классификации заключается в том, что лицо, производящее оценку, должно распределить всех работников поочередно по какому-либо общему критерию. Распределение происходит в порядке от «лучшего» до «худшего». Метод альтернативной классификации состоит в том, что оценщик в начале выбирает самого лучшего и самого худшего работников по заданному параметру, затем отобрать следующих за ним и т.д. Метод без предварительного установления показателей оценки устанавливает такой ход процесса оценивания, когда не заданы параметры оценки. Оценщик становится более независимым в выборе способов ведения оценки. Метод сравнения по парам позволяет сравнить каждого с каждым. Затем отмечается, сколько раз конкретный работник был лучшим в паре и на основании полученных результатов выстраивается общий рейтинг. Метод заданного распределения состоит в том, что оценщику предлагается распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой на оценки. Критерии при этом могут быть различными. Метод оценочного интервью представляет собой форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: – интеллект (критичность, логичность, сообразительность); – мотивация (интересы, ценности, увлечения); – черты личности (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость и т.д.); – опыт (образование, навыки). Метод структурированного интервью связан с задаванием всем оцениваемым одних и тех же, связанных с работой вопросов, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев. Метод ситуационного интервью состоит в том, что работникам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе заранее разработанных критериев. Метод интервьюирования состоит в том, что испытуемому самому предлагается провести собеседование с несколькими людьми и в ходе работы оценивается уровень его вопросов и вскрываемых проблем. Метод анамнеза сводится к сбору информации о трудовом прошлом работника. Здесь учитываются как высказывания оцениваемого о своем прошлом, так и высказывания о нем других лиц. Кроме того, происходит изучение характеризующих его документов (автобиография, резюме, взыскания и поощрения, места работы, свидетельства об обучении и повышении квалификации и т.п.). Метод моделирования ситуации заключается в создании искусственных, но близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций. Критериями оценивания при этом являются способность организовывать, планировать, принимать решения, фиксируются гибкость поведения работника, стиль работы, устойчивость к стрессам и т.д. Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9-15 человек. Оценку осуществляют специально подготовленные наблюдатели, фиксируя поведенческие проявления людей и соотнося их со специально разработанными критериями оценки. Вышеперечисленные методы деловой оценки имеют свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести сравнительную легкость их применения, определенность критериев оценки труда, использование количественных показателей для осуществления сравнения. К недостаткам же можно отнести одностороннюю оценку работников без учета всех элементов их деятельности; низкую прогностичность в силу определения лишь реального уровня владения навыками; отсутствие учета взаимосвязей и отношений внутри организации; высокую степень субъективизма со стороны экспертов; сложность формулирования критериев оценки. В рамках деловой оценки проводят как текущую оценку персонала, так и итоговую, осуществляемую в конце длительного периода [9, 22, 24, 25].

Дата добавления: 2014-11-25