Критерии, используемые для оценки ценностно-ориентационного единства группы

Диагностика и управление работой группы

Диагностику работы группы можно проводить по ряду параметров. Наиболее часто в управленческой практике используются следующие направления анализа:

I. Оценка уровня ценностно-ориентационного единства группы (Ц_ое). Анализ ценностно-ориентационных установок группы можно провести по методике, описанной в работе Р. С. Вайсмана «Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности»*. Предлагаемая ниже методика адаптирована применительно к условиям работы торговой организации. Система ценностных критериев (24 критерия), используемых для определения ценностно-ориентационного единства группы, может быть подобрана в соответствии с выбранной тематикой исследования. Так, в табл. 12.2 приведены критерии, отражающие представление работника об основополагающих ценностях.

* Вопросы психологии. 1977. № 4.

Таблица 12.2

№ п/п	Критерии	Количество выборов
1.	Наличие хороших друзей (друга)
2.	Возможность профессионального и интеллектуального развития
3.	Быть полезной обществу, окружающим людям
4.	Самостоятельность в принятии решений
5.	Активная общественная деятельность
6.	Взаимопонимание с окружающими
7.	Хороший заработок
8.	Интересный круг общения
9.	Хорошие взаимоотношения с начальством
	Условия труда, не требующая напряжения работа
11.	Творческие увлечения, хобби
12.	Хорошая семья
13.	Любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком)
14.	Свобода, возможность распоряжаться своим временем
15.	Благоприятные взаимоотношения в коллективе
16.	Развлечения, путешествия
17.	Реализация своих возможностей (квалификации, способностей)
18.	Удовлетворение эстетических потребностей
19.	Интересная работа
20.	Защищенность от внешних обстоятельств
21.	Общественное признание
22.	Служебная карьера
23.	Материально обеспеченная жизнь
24.	Здоровье
	Итого

Из числа подобранных критериев каждый член группы отбирает 5 наиболее для него значимых. Результаты индивидуальных выборов суммируются и вносятся в гр. 3 табл. 12.2. Расчет Ц_ое. производится по формуле:

где

п – количество выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;

т – сумма выборов по пяти качествам, получившим в данной группе минимальное число выборов;

N – общее число выборов, сделанных членами группы.

При полном совпадении мнений группы показатель Ц_ос равен 100%.

2. Сплоченность группы отражает уровень тяготения членов группы друг к другу и группе в целом. Диагностика сплоченности группы оценивается на основе социометрической матрицы (табл. 12.3).

Таблица 12.3

Социометрическая матрица

Кто выбирает	Кого выбирают	Число сделанных выборов
		.....	Т+	Т-	Σ
Число полученных выборов	Т+
Т-
Σ

Для заполнения социометрической матрицы каждый участник группы должен ответить на два вопроса, позволяющих оценить степень тяготения членов группы друг к другу. Вопросы подбираются с учетом специфики работы предприятия. Например:

С кем из персонала Вашего отдела Вы хотели бы работать вместе?

С кем из персонала Вашего отдела Вы не хотели бы работать вместе?

Позитивный выбор обозначается «+»; негативный выбор – «-». Данные индивидуального выбора вносятся в соответствующую строку социометрической матрицы. Социометрическая матрица заполняется на основе индивидуального выбора каждого члена группы. На ее основе рассчитывается индекс сплоченности группы – С_гр и индекс интеграции группы – J _гр.

Индекс сплоченности группы определяется по формуле:

где

С_гр – индекс сплоченности;

В – число взаимных позитивных выборов;

N – общее число возможных выборов в группе.

Чем ближе индекс С_гр к единице, тем выше сплоченность группы. Индекс интеграции рассчитывается по формуле:

где

J _гр– индекс интеграции;

Ч_нв – число членов группы, не получивших ни одного выбора.

Чем выше уровень индекса J _гр, тем выше уровень интеграции в группе.

3. Психологический климат определяется уровнем конфликтности группы. Речь идет о дисфункциональных конфликтах, затрудняющих обмен информацией и принятие эффективных совместных решений. Поэтому важна своевременная их диагностика, основанная на применении современных методик. На предприятиях торговли разрабатываются программы психологического тренинга, целью которых является обучение сторон анализу конфликтных ситуаций, выработке оптимальной линии поведения в направлении разрешения конфликта и снижающей вероятность нанесения ущерба коллективной работе. Выработка подобных навыков у работников торговых предприятий имеет чрезвычайно важное значение и для имиджа предприятия. Прежде всего, это касается персонала, непосредственно взаимодействующего с покупателями, партнерами по бизнесу. Основы конфликтологии применительно к условиям работы торгового предприятия изложены в следующей главе.

Конкретные методы управления групповой работой подбираются руководителем в зависимости от типа управляемой группы (формальной или неформальмальной). Их совокупность можно дифференцировать следующим образом.

1. Структурные методы. Предполагают осуществление управленческого воздействия через регулирование численности и состава группы, участие в формировании внутригрупповой иерархии, распределении функций, полномочий и ролей.

2. Организационные методы управления работой группы. Основываются на использование координационных и интеграционных механизмов, способствующих более эффективному обмену информацией, выработке совместных решений.

3. Методы стимулирования поведения группы. В основе подбора методов стимулирования групповой работы лежит диагностика причин, обуславливающих формирование группы. Методы стимулирования групповой работы не следует ограничивать только материальными стимулами. Моральным стимулом может быть публичное признание достижений группы руководством и коллективом. В качестве инструментов поощрения используются фотографии группы в информационном бюллетене организации, статьи и устные сообщения об успехах, совместные поездки за город, предоставление путевок, праздничные чаепития, знаки отличия в одежде, особое оформление бейджа, вручение подарков, поощрение лучшей группы новым оборудованием, предоставление дополнительных льгот, поздравление группы руководителем организации, выделение лучших групп (бригад) по итогам соревнований, предоставление возможности реализации группового проекта. Результаты анализа групповых мотивов позволяют правильно выбрать формы поощрения групповой работы.

Перечисленные методы, стимулы и санкции могут способствовать трансформации групповых норм, преобразованию отрицательных норм в положительные. Эффективное управление группой предполагает наличие у менеджера навыков прогнозирования ее реакции на управленческое воздействие, обусловленное рядом факторов, например групповым давлением. Управление неформальной группой заключается в реализации руководителем определенных шагов и действий, позволяющих использовать ее потенциал в осуществлении целей организации. К ним относят:

– признание факта существования неформальной группы;

– выявление причины ее возникновения, групповых норм и лидеров;

– ведение переговорного процесса, позволяющего выявить и понять интересы сторон, определить область взаимных интересов;

– своевременная выработка мер по предупреждению негативной реакции группы на управленческое воздействие, основанная на прогнозировании реакции группы;

– выработка и использование управленческих приемов, направленных на корректировку групповых норм, отвечающим общим интересам;

– своевременное предоставление группе необходимого объема объективной информации, исключающей возникновение слухов и домыслов и обеспечивающей выработку совместных решений;

– кооптация лидера в формальные структуры, участвующие в выработке общеорганизационных решений, затрагивающих интересы группы;

– предоставление участникам группы возможности выработки совместных решений;

– использование механизма моральной и материальной поддержки группы;

– поощрение работы группы в направлении целей организации.

В процессе становления и развития каждая группа проходит несколько стадий, специфика которых определяет выбор методов управления группой.

Первая стадия – стадия формирования группы. В процессе ее реализации осуществляется обмен информацией об участниках группы, их потенциале, поведении, формируются микрогруппы. На этой стадии руководитель должен обеспечить условия для эффективного информационного обмена.

Вторая стадия – структурирование группы. На основе проявленных профессиональных и личностных качеств участников взаимодействия осуществляется распределение функций, определяются их социальные роли, выявляются неформальные лидеры, устанавливаются роль и влияние микрогрупп. Руководитель создает условия для формирования эффективной структуры, участвует в разрешении конфликтных ситуаций.

Третья стадия – нормирование. На этом этапе формируются групповые нормы, чувство общности, достигается согласие в распределении ролей и взаимопонимание участников. Руководитель группы направляет развитие этих процессов с учетом интересов организации.

Третья стадия – зрелости. Потенциал группы полностью реализуется в направлении ее целей и задач. Взаимодействие строится на основе четкой, слаженной работы и поддерживается взаимным притяжением. Руководитель выступает в роли координатора взаимодействия, обеспечивает эмоциональную поддержку участников, создает условия эффективной работы.

Четвертая стадия – стадия распада. Изменение структуры ресурсов и круга задач приводит к возникновению конфликтов. Цели группы постепенно перестают быть приоритетными. Уровень группового сцепления снижается. Если объективных оснований для сохранения группы нет, она распадается. Однако при определенных условиях сохраняется ядро группы. Оно, в свою очередь, «обрастает» новыми участниками, после чего группа начинает функционировать в новом составе, в соответствии с вышеописанными закономерностями. Роль руководителя в этих условиях заключается в обеспечении минимизации потерь, связанных с распадом группы, в сохранении ее жизнеспособного ядра и формировании новой группы.

Глава 13. Управление конфликтами

Дата добавления: 2014-11-25