Не является 3 страница

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктивные структуры;

- организационные структуры, ориентированные на потребителя;

- дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Преимущества:

- использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;

- возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

- затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

- возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Адаптивные организационные структуры, ее основные типы.

Управление в организациях типа конгломерата.

Особенности организационных структур в малом и среднем бизнесе.

.

Моделирование ситуаций и разработка решений.

Принятие управленческих решений представляет собой процесс, включающий выполнение нескольких процедур или этапов: оценка проблемной ситуации, постановка цели, разработка возможных альтернатив, выбор оптимального варианта решения проблемы, организация и контроль исполнения принятого решения.

Процесс разработки управленческих решений связывает основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контроль и координацию их выполнения.

Организация разработки управленческого решения представляет собой сложный комплекс работ, охватывающий такие аспекты, как:

• мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации;

• формулирование требований к качеству решений;

• определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений;

• разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

• анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внешней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого решения и его экономическое обоснование;

• организация выполнения решения.

Сущность разработки управленческих решений:

· организационная – состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения;

· технологическая – проявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения;

· правовая – состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д.

Общая схема этапов разработки управленческих решений:

1. Получение информации о ситуации.

2. Определение целей.

3. Разработка оценочной системы.

4. Анализ ситуации.

5. Диагностика ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

7. Генерирование альтернативных вариантов решения.

8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

11. Коллективная экспертная оценка.

12. Принятие решения ЛРП.

13. Разработка плана действий.

14. Контроль реализации плана.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Собрав и изучив необходимые материалы (в том числе, ранее изданные по какому-либо вопросу решения), определив цель принятия управленческого решения, исполнитель приступает к подготовке его проекта.

Следующим этапом является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков.

Принятие управленческих решений – достаточно сложный и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных служб. Так, например, выборочные исследования показывают, что 70-80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений.

Стратегические, тактические и оперативные управленческие решения. Соотношение уровней целей и уровней планов.

Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера. Приростный и предпринимательский стиль поведения.

Стратегическое управление. Планирование стратегий.

Инновационный характер управления. Тенденции в управлении исследованиями и инновациями.

Использование методов прогнозирования в практике управления.

Характеристика общих принципов управления. Характеристика частных принципов управления.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и комплексность;

3) единоначалие и коллегиальность;

4) демократический централизм;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

- Принцип научности.

Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях.

- Принцип системности и комплексности.

Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению.

- Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений.

Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т.д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ.

- Принцип демократического централизма.

Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия – соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом.

- Принцип единства отраслевого и территориального управления.

Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок.

Частные принципы управления не должны перечить общим, но могут существенно от них отличаться. Частные принципы управления вправе отражать характеристику менеджмента как отдельной отрасли, организации или подразделения, так и отдельного руководителя.

В группе частных принципов управления можно условно выделить две подгруппы.

Первая подгруппа включает в себя принципы, касающиеся осуществления отдельных функций управления. Сюда входят принципы планирования, организации, учета, контроля, принципы проведения маркетинговых исследований мероприятий и т.п.

Ко второй группе относятся управленческие принципы, связанные с отдельными сторонами управления, например социальной, экономической, организационно-технической т.д., а также с уровнями управления (структурное подразделение, организация, отрасль, национальная экономика).

Природа и состав функций менеджмента

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

– общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

– управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления: планирование; организация работы; координация, мотивация, контроль, анализ.

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Организация – объединение людей для совместного участия в реализации поставленных целей организации на основании определенных правил и процедур.

Координация – согласование работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Контроль представляет собой проверку исполнения поставленных целей и задач и охватывает текущие мероприятия по устранению возникающих отклонений от плановых заданий, установленных норм и нормативов.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Характеристика функции планирования. Понятие миссии, цели и задачи организации. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования является первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему [5, с.76].

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Каждая организация вырабатывает свою миссию, определяет цели и задачи. Факторы влияющие на их выбор начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – выражение философии и смысла существования организации. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия это внешний обзор организации, её имидж, экономическую и социальную ответственность организации перед партнёрами, потребителями, обществом в целом.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Цели устанавливается для того, чтобы можно было действовать через них и выполнять миссию. Цели являются для организации исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, используемая в организации, цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Стратегическое планирование – начинается с установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план – план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, – адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Стратегическое и тактическое планирование играет в деятельности компании огромную роль. Стратегический план позволяет наметить глобальные направления развития предприятия, определить наиболее уязвимые моменты, препятствующие эффективному развитию. Стратегический план позволяет компании определить направление своей дальнейшей деятельности, выделить наиболее важных партнеров. Тактические планы позволяют детализировать весь процесс. И если стратегический план может не учитывать конкретных особенностей ситуации, ее направленности, а наоборот, конструировать ситуацию “под себя”, то тактический план должен “привязывать” обстоятельства и планы друг к другу.

Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них. Планирование – наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего затраты, понесенные на его внедрение. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

Организационная функция менеджмента Функция руководства, содержание работы руководителя высшего, среднего и низшего звеньев. Понятие оргструктуры.

Долгосрочные и краткосрочные цели и задачи. Стратегические и тактические планы в менеджменте.

Долгосрочные цели – четкие, простые, соизмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период до 5 лет. Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году.

Краткосрочные цели играют дополнительную роль в процессе постановки целей и составлении плана. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании.

Помимо долгосрочных целей менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

При этом имеется четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвиденье.

Тактический план неразрывно связан со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.

Тактический план – это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассмотреть как определённые шаги, ступени по направлению к вершине – общей цели, предусмотренной стратегией. Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения статистических целей.

Если стра1. Какими чертами характера должен обладать такой архетип управляющего как "администратор"?

(А) Быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу.

(В) Иметь аналитический склад ума.

(С) Быть предельно объективным и полагаться на факты и логику.

(D) Методичность в работе, прогнозирование будущего.

Правильный ответ: C

2. Какие основные факторы участвуют в модели мотивации Виктора Врума?

(A) Потребность в уважении к себе, самоутверждение и в принадлежности к социальной группе.

(B) Сложность и напряженность работы и уровень вознаграждения.

(С) Ожидание возможности результата, ожидание возможного вознаграждения от ЭТОГО результата и ожидание ценности вознаграждения.

(D) Гигиенические факторы, факторы, связанные с характером и существом работы.

Правильный ответ: C

3. Реальное влияние при управлении по целям имеют руководители

(A) среднего уровня.

(B) низшего уровня.

(C) высшего, среднего и низшего уровня.

(D) высшего уровня.

Правильный ответ: D

4. Укажите, что характерно для японской компании "Сони" в отношениях между руководителями и подчиненными?

(A) По возможности желательно, чтобы человек всю свою жизнь остался на одном рабочем месте, где он приобретает определенный опыт, что соответственно повышает эффективность работы.

(B) Отсутствие дифференцированного отношения к людям.

(С) Для успешной работы в компании важно, какое учебное заведение закончил сотрудник и с какими отметками.

(D) При всех положительных качествах свободы дискуссии в большой компании она нарушает режим работы.

Правильный ответ: B

5. Как следует отнестись к накоплению информации о проблеме?

(А) Чем больше информация, тем лучше.

(B) Избыток информации также вреден как и ее недостаток.

(C) Получение максимума информации о проблеме - обязанность руководителя.

(D) Избы точный объем информации - залог успеха.

Правильный ответ: B

6. Какая из человеческих потребностей является главной по теории мотивации МакКлелланда?

(A) Успех.

(B) Деньги.

(C) Свобода.

(D) Безопасность.

Правильный ответ: A

7. Основные функции управления:

(А) планирование, контроль.

(B) планирование, организация, мотивация, контроль.

(C) организация, мотивация.

(D) организация, мотивация, контроль.

Правильный ответ: B

8. В качестве примера многозвенной технологии (классификация Томпсона) может являться:

(A) сборочная линия массового производства.

(B) банковское дело.

(C) страхование.

(D) сетевой график.

Правильный ответ: A

9. Пределом использования автоматизации является

(A) ограниченность наших знаний.

(B) квалификационный уровень обслуживающего персонала.

(C) невозможность исключения непредвиденных ситуаций.

(D) несовершенство техники.

Правильный ответ: C

10. Чем характеризуется компромисс при принятии решения?

(А) Установление некоего среднего в результате спора двух сотрудников.

(B) Уменьшением выгоды R ОДНОЙ пбпасти с цепью уменьшения нежелательных последствий в другом

(С) Принятием решения аудитивно, учитывающего мнения всех заинтересованных сторон.

(D) Уменьшением выгоды.

Правильный ответ: B

11. Что такое "Социотехническая система" организации с высокой технологией производства?

(A) Всеобщая компьютеризация производства.

(B) Развитие социальной сферы.

(C) Профессиональный рост работников.

(D) Интегрирование персонала и технологии, делегирование ответственности за конечный результат.

Правильный ответ: D

12. Целью планирования деятельности организации является

(A) обоснование затрат.

(B) обоснование сроков.

(C) определение целей, сил и средств.

(D) обоснование численности работников.

Правильный ответ: C

13. Основное отличие открытой системы от закрытой заключается в

(А) отсутствии упорядоченного взаимодействия между отдельными подсистемами.

(B) наличии взаимодействия отдельных подсистем с внешним миром.

(C) замкнутости элементов системы самих на себя.

(D) наличии взаимодействия с внешней средой.

Правильный ответ: D

14. Что относится к категории "внутреннего вознаграждения"?

(A) Зарплата.

(B) Карьера.

(C) Сама работа.

(D) Признание окружения.

Правильный ответ: C

15. Основным правилом при определении уровня зарплаты является

(А) определенный законом минимальный уровень.

Дата добавления: 2014-11-25