Программа самооценки и тип профессии 1 страница

Программа самооценки	Тип профессии
1.Легко знакомлюсь с людьми 2.Охотно и подолгу могу что-нибудь мастерить 3.Охотно хожу в музеи, театры и т.п. 4.Охотно и постоянно ухаживаю за растениями, животными 5.Охотно и подолгу могу вычислять, чертить 6.Охотно общаюсь со сверстниками или младшими, когда нужно помочь им, занять чем-либо 7.Охотно и часто помогаю старшим ухаживать за растениями, животными 8.Обычно делаю мало ошибок в письменных работах 9.Мои поделки обычно вызывают интерес у товарищей, старших 10.Старшие считают, что у меня есть какие-либо художественные способности 11.Охотно читаю о растениях, животных 12.Активно участвую в художественной самодеятельности 13.Охотно читаю об устройстве машин, приборов 14.Охотно и подолгу могу решать трудные задачи, кроссворды, головоломки 15.Легко улаживаю разногласие между сверстниками или младшими 16.Старшие считают, что у меня есть способности к работе с техникой 17.Мое художественное творчество одобряют 18.Старшие считают, что у меня есть способности к работе с растениями, животными 19.Считаю, что обычно мне удается подробно и ясно излагать мысли в письменной форме
Программа самооценки	Тип профессии
20.Почти никогда не ссорюсь 21.Мои поделки одобряют незнакомые люди 22.Без особого труда усваиваю незнакомые или иностранные слова 23.Мне часто случается помогать незнакомым людям 24.Подолгу могу заниматься художественным творчеством 25.Ухаживаю за растениями, животными, стараюсь повлиять на ход их развития 26.Люблю разбираться в устройстве машин, приборов и т.п. 27.Мне обычно удается убедить сверстников или младших поступать так, а не иначе 28.Охотно наблюдаю за растениями, животными 29.Охотно читаю научно – популярную, критическую, публицистическую литературу 30.Пробую свои силы в художественном творчестве
Итого

Предлагаем вам оценить свои склонности к тому или иному типу деятельности. Для этого поставьте знак «+» перед цифрой, если вы согласны с приведенным утверждением, и знак «–», если не согласны. Если не можете ни отнести к себе, ни отвергнуть, то просто зачеркните эту цифру. По каждой из граф подсчитайте алгебраическую сумму. Наибольшие полученные суммы указывают на соответствующие вашим склонностям виды деятельности. Заполните тестовую табл. 6.

Что означает полученный результат? Наибольшие положительные суммы указывают на соответствующие вашим склонностям виды деятельности, малые положительные и тем более отрицательные суммы – на профессии, которые не соответствуют вашим склонностям. Но, конечно, нужно учитывать, что многие профессии сочетают в себе черты нескольких описанных выше типов. Так что полученный по тесту результат самооценки – это не готовый рецепт, а своего рода компас, который указывает направление поиска.

КЕЙС-ЗАДАНИЯ

1. Выявите в своей студенческой группе неформальную(ые) группу(ы) и объясните причины их возникновения.

2. На конкретных примерах покажите отличия управленческого труда от других видов трудовой деятельности.

3. Спроектируйте организационную структуру управления организации любого типа.

4. Сравните и выявите принципиальные различия модели мотивации Маслоу и моделей Мак - Клелланда и Герцберга.

5. Предложите варианты использования содержательных и про­цесссуальных теорий в мотивации учебного процесса.

6. Проанализируйте формы участия студентов в управлении в вашем учебном заведении.

7. Составьте проект оснащения рабочего места менеджера среднего уровня управления средствами оргтехники.

8. На конкретных примерах покажите применение администрацией вашего учебного заведения различных методов управления и стилей руководства.

9. Предложите модель эффективного, по вашему мнению, управления конфликтом.

10. Составьте идеальную модель общения (с клиентом, оппонентом, партнером по бизнесу).

11. Выполните краткий анализ наиболее известных студентам организаций: высшего учебного заведения, торгового предприятия, парикмахерской и т.д.

12. Составьте схему организационной структуры управления одной из организаций (по выбору).

13. Выскажите своё суждение о способах борьбы с бюрократизацией управления.

14. Предложите систему мер по управлению качеством учебного процесса.

15. Определите первоочередность вопросов, которыми должен заниматься староста группы в течение учебного года, в семестре, в период экзаменационной сессии.

16. Подумайте, что нужно предпринять, чтобы стать лидером вашей группы, курса, факультета.

17. Выскажите своё суждение о приоритете метода реализации власти – убеждение и сила примера.

18. Какими были бы ваши практические действия, чтобы продлить власть.

19. Сформулируйте ваши советы современному менеджеру.

20. Выскажите своё мнение о стиле руководства, который позволит оптимально разрешить конфликтную ситуацию между работниками на российском предприятии.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

Практическое задание 1

1. Используйте некоторые даты из истории возникновения, развития и упадка административно-командной системы управления в России и дайте оценку деятельности ученых и практиков в сфере управления.

2. Предложите меры и способы воздействия на личности, проявляющие:

а) чрезмерную эмоциональность,

б) аморальность,

в) лень,

г) грубость,

д) паникерство,

е) безответственность.

3. С какими качествами и свойствами личности вы не рекомендовали бы человека на управленческие должности и по каким причинам?

4. Определите, какие из черт характера наиболее предпочтительны:

– для генерального директора транспортно-коммерческой компании;

– для менеджера продаж;

– для маркетолога;

– для водителя автобуса;

– для менеджера офиса.

Практическое задание 2

Задание 1. Построение профессионограммы специалиста.

Определите перечень качеств/характеристик, которыми должен обладать идеальный, на Ваш взгляд, специалист (менеджер, экономист, специалист по информационным технологиям). Используя метод экспертных оценок, проранжируйте выработанный перечень качеств в соответствии с их значимостью для специалиста. Составьте профиль весовых коэффициентов и оцените наличие выработанных качеств/характеристик у Вас. Сопоставьте полученные результаты и сделайте выводы, сформулировав цели вашего дальнейшего профессионального развития.

Задание 2. Построение причинно-следственной диаграммы Иссикавы.

Определите наиболее интересную для Вас проблему и попытайтесь ее структурировать, разложив на подпроблемы и построив диаграмму Иссикавы.Заполните матрицу распределения ответственности и планируемых действий для решения проблемы.

Задание 3. Применение SWOT-анализа.

Проведите SWOT-анализ для выбранной Вами организации:

1. Сформируйте матрицу SWOT-анализа.

2. Оцените по 5-балльной шкале сочетания сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды.

3. Определите общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

4. Сформируйте проблемное поле организации.

5. Проранжируйте по степени значимости выявленные проблемы организации.

6. Сделайте соответствующие выводы.

Практическое задание 3

Задание 1. Разработка миссии организации.

1. Сформулируйте миссию организации Холдинг "XXX".

2. Назовите конкретные цели, отражающие миссию (технологические, организационные, кадровые, во взаимодействии с другими организациями).

3. Опишите идеального сотрудника этой организации.

4. Сформулируйте основные корпоративные правила: в области отбора, обучения и продвижения персонала, в области стимулирования труда.

5. Предложите программу кадровых мероприятий.

Ситуация «Международная корпорация Холдинг «XXX».

Международная корпорация Холдинг "XXX" – одна из ведущих компаний мира. Начав с выпуска изделий деревопереработки, Холдинг "XXX" сегодня производит более 50 тыс. наименований продукции раз­личного назначения. Годовой объем продаж составляет более 10 млрд. долл. Филиалы и представительства расположены в 50 странах мира, в компании работают около 90 тыс. человек. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад.

При формулировании стратегии на первый план выдвигаются научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и диверсифика­ция, т.е. проникновение в новые для компании сферы бизнеса.

Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых парамет­ров: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельнос­ти и расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Организационная структура строится по продуктовому принципу с учетом общности применяемых технологий. Непрерывный процесс орга­низационного развития предполагает создание новых филиалов и отделе­ний, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта.

Политика управления персоналом. Кадровые службы Холдинг "XXX" имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Организационная культура базируется на необходимости такой организационной структуры и такого климата, в основе которых лежат уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предостав­ление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Персонал является основным ресурсом корпорации.

Большое внимание уделяется развитию профессионального и творчес­кого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.

В центре управления человеческими ресурсами – эффективный меха­низм стимулирования персонала. Вся система стимулирования организо­вана по программному принципу. Социальные программы направлены на поддержание профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах.

В компании сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Через внутрифирменную систему подготовки кадров ежегодно проходит более 10 тыс. человек. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: "аккуму­лирование опыта – поддержка учащихся и вознаграждение за успехи – установление обратной связи с преподавателем – обеспечение вовлечен­ности работников – интеграция их усилий". Для этого Холдинг "XXX" использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора университетов, приглашаются менеджеры других компаний, организуются "круглые столы" и дискуссии. Окончившим курсы выдаются сертификаты и дипломы, имеющие признание на национальном уровне. Работники фирмы, которые учатся в колледжах и вузах, получают поддержку со стороны фирмы. При успешной сдаче экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.

Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в корпорации престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. В корпорации действует центр по ресурсам развития карьеры.

Задание 2. Конкурентный анализ с использованием метода экспертных оценок.

1. Определите факторы, которые имеют значение для потребителя при выборе конкретной услуги или конкретного продукта, и разработайте список оценочных критериев (анкетный опрос потребителей целевого рынка).

2. Проранжируйте критерии по их значимости.

3. Оцените 3-4 компании-конкурента по выбранным критериям.

4. Постройте сводную таблицу, сравните показатели.

5. Определите обобщенный индекс конкурентоспособности.

6. Сделайте выводы по результатам конкурентного анализа. Разработайте мероприятия по устранению слабых сторон одной компании по сравнению с конкурентами и активному использованию сильных сторон организации.

Задание 3. Организационная структура компании.

1. Как бы Вы ответили на заявление Виталия Зверева в данной ситуации? Какие бы аргументы привели?

2. Если бы Вы были членом этого совета директоров, то что бы предложили Виталию Звереву сделать?

3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию.

Практическое задание 4

Задание 1. Конфликтность в менеджменте.

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуа­ции? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был ис­пользован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как Вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Ситуация «Дилемма для Ирины».

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она нача­ла работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работни­кам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распростра­ненной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и неза­конной и должна получить соответствующее отражение в аудитор­ском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, стар­шим в ее аудиторской группе. Он признал, что «такая проблема в целом существует», но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руко­водителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руково­дителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнару­женная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подоб­ными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что, в сущности, действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в ауди­торских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руко­водство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе, она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она пони­мала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны, и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежне­му пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для реше­ния было совсем мало.

Задание 2. Функции управления персоналом.

Расставьте перечисленные функции службы управ­ления персоналом в логической последовательнос­ти, сгруппировав их в отдельные функциональные подсистемы.

Перечень функций службы управления персоналом (этот перечень составлен без соблюдения логической взаимо­связи между функциями):

1) обеспечение потребности в персонале;

2) использование персонала;

3) анализ маркетинговой информации;

4) разработка системы целей управления персоналом;

5) определение содержания труда на каждом рабочем месте;

6) выбор путей покрытия потребности в персонале;

7) адаптация персонала;

8) определение функций и оргструктуры службы управления персоналом;

9) формирование системы управления персоналом;

10) планирование качественной и количественной потребности в персонале;

11) отбор персонала;

12) определение потребности в персонале;

13) производственная социализация персонала;

14) мотивация трудовой деятельности;

15) управление карьерой персонала;

16) высвобождение персонала;

17) определение содержания и процесса мотивации;

18) деловая оценка персонала;

19) использование денежных и неденежных побудительных систем;

20) развитие персонала;

21) организация обучения персонала.

Задание 3. Управление человеком и группой, лидерство в менеджменте.

1. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя на фирме в данной ситуации? Дайте обоснование и фактическое подтверждение своим утверждениям.

2. Какие личностные источники власти позволили Сергею создавать корпоративную культуру в фирме?

3. Почему руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

4. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

5. Думаете ли Вы, что достигнутое Сергеем возможно только в специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

Ситуация «Центр власти в «Автострахе».

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 года. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако он вскоре обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил работы стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе Сергей, как глава фирмы, мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом, это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло бы уместиться на одном листке бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха в качестве агента по продлению страховки. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за 4 года продвинулся до должности начальника управления страхованием. Себя, как руководителя, он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными, и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по работе считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проводились следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утверждению годового плана.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревностных исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался рутинным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда все люди сами увидят «свет в конце туннеля».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Задание 4. Управление деятельностью предприятия в конкурентной среде.

В рамках компьютерной стратегической деловой игры «Никсдорф Дельта», управляя деятельностью предприятия, достичь следующих целей:

1. Обеспечить финан­совую устойчивость и развитие предприятия.

2. Обеспечить необходимые объе­мы сбыта и оборо­та.

3. Минимизировать про­изводственные за­траты и максимизировать производственный результат.

4. Максимизировать до­ходы и снизить расходы от финан­совой деятельности предприятия.

5. Максимизировать валовую и чистую прибыль предприятия.

АНАЛИЗ ПРАКТИЧЕСКИХ УПРАЖНЕНИЙ

ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ 1 Управление и наука управления.

Упражнение 1.1.

Приведите примеры формальных и неформальных организаций, членами которых вы являетесь или с которыми имели дело.

Упражнение 1.2.

Выберите сложную организацию, которую достаточно хорошо знаете, и постарайтесь конкрети­зировать описанные выше характеристики.

1) Цели:

2) Основные ресурсы:

3) Важнейшие факторы внешней среды:

4) Проявления горизонтального разделения и кооперации труда и некоторые противоречия в целях организации и ее подразделений:

5) Проявления вертикального разделения труда и основные уровни в управленческой иерархии:

Упражнение 1.3.

Перечислите основные отличия работы менеджера от работы исполнителя и назовите основные причины таких отличий.

Упражнение 1.4.

Проанализируйте распределение ролей для себя, если вы являетесь менеджером любого уровня, и для двух-трех менеджеров, с работой которых вы знакомы или о работе которых узнали из литературы, периодической печати или других источников.

Упражнение 1.5.

Приведите примеры успешно работающих организаций и проанализируйте характер их успеха. Выделите основные аспекты результативности и эффективности, а также проблемы, связанные с результативностью и эффективностью.

Пояснительная записка для выполнения упражнений

• Организация существует, если имеется, по крайней мере, два человека, преднамеренно рабо­тающих вместе для достижения общих целей.

• Для достижения своих целей организации используют разнообразные ресурсы: материалы, капитал, технологии, информацию и людей.

• Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Внешняя среда постоянно меняется и находится вне контроля руководства, что является основной причиной непрерывного развития и изменения теории и практики управления.

• В сложных организациях имеет место горизонтальное разделение труда, т.е. в работе выде­ляются однородные операции, которые выполняются специально подготовленным персоналом. Крупные организации осуществляют такое разделение, создавая подразделения, которые далее де­лятся на более мелкие единицы. Управление необходимо, чтобы координировать деятельность ра­ботников организации в условиях разделенного труда для достижения ее общих целей.

• Процесс управления может рассматриваться в разных аспектах. Во-первых, как сугубо информационный процесс. Во-вторых - как деятельность менеджеров; в этом случае для анализа рабо­ты менеджеров может быть использована ролевая модель Г. Минцберга. В-третьих - как процесс, разворачивающийся во времени с выделением в нем логически последовательных этапов или функ­ции управления. В-четвертых - с точки зрения вертикального разделения труда по уровням управ­ленческой иерархии.

• Первый подход носит предельно общий характер и не предполагает учета специфики управ­ления организациями. В рамках этого подхода выделяются два блока - управляемый и управляю­щий, первый из которых называется объектом управления, а второй - регулятором или субъектом, и анализируются свойства, которыми должна обладать эта система, при условии, что между блоками имеет место отношение управления

Дата добавления: 2014-11-25