Rubbermaid

Hasbro

Harris

Chrysler

Burroughs

Несостоявшиеся великие компании

В период бурного роста глава Burroughs, «умнейший, но жесткий чело­век», провел масштабный реинжениринг. Сокращение расходов породило проблемы с дисциплиной, хорошие специалисты начали уходить. Выбрали слабого руководителя. Преемник не справился и его заменил «выдающийся, стремительный, исключительно амбициозный» глава фирмы, который выра­ботал новое направление развития, обвинив во всех невзгодах прежнее руко­водство. Еще одна массивная реорганизация, 400 руководителей ушли в от­ставку. На стенах были развешаны плакаты, восхваляющие новую программу. Компанию снова перестроили. Снова сменили генерального директора, кото­рый снова попытался запустить новую программу реструктуризации и изме­нить направление развития. Очередная неудача, и снова новый генеральный директор.¹²

Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное состояние. «Как и многие пациенты с сердечными проблемами, мы пережили срочную операцию несколько лет назад только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни», - писал один из менеджеров. Распыление внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные самолеты и обо­ронная промышленность. Несколько улучшили свои показатели в 1990-е, но затем продались Daimler.¹³

Поднялись в период правления главы фирмы, у которого была «концеп­ция ежа» и который добился некоторого прогресса в раскручивании махови­ка. Но он не смог добиться того, чтобы команда руководителей поняла и приняла эту концепцию. Позже, когда он вышел на пенсию, руководство заменило «концепцию ежа» мантрой «рост». Harris начала бизнес автомати­зации офисов, что обернулось крахом, затем пустилась в не связанные друг с другом поглощения. Приобрела ярко выраженный синдром «продать запах с кухни, но не приносить бифштекс». Маховик заклинило.¹⁴

Hasbro — одна из компаний, отобранных для сравнения, которой почти удалось стать великой. Добилась выдающихся результатов, следуя своей «кон­цепции ежа», воскрешая классические игрушки, такие как «Солдат Джо». К сожалению, архитектор программы трансформации умер очень молодым. Его преемник был скорее руководителем 3 уровня (компетентный менеджер), чем пятого. Маховик замедлился. Глава компании объявил реструктуризацию и нанял кого-то со стороны, чтобы восстановить прежние темпы роста.¹⁵

Если и была компания, миновавшая стадию накопления потенциала, то это Rubbermaid. Ее глава запустил «полную реструктуризацию компании, весь­ма драматичный и травматический шаг». Рост стал мантрой, рост во что бы то ни стало, даже в ущерб долгосрочному раскручиванию маховика. Когда генеральный директор вышел на пенсию, стало очевидно, что он был основ­ной движущей силой, у него не было команды, которая руководствовалась бы «концепцией ежа». Движение маховика замедлилось, компания заболела бо­лезнью реструктуризации и продажи будущего без конкретных результатов сегодня. Rubbermaid потеряла свой титул «самой любимой компании Амери­ки» журнала Fortune's и была куплена Newell всего через пять лет.¹⁶

Дата добавления: 2014-11-25