Проблемы в организации бизнес-процессов

Приход внешних консультантов

История завода

Московский завод “Манометр” был основан более 100 лет назад Федором Гекенталем. В советское время он был монополистом в сфере производства датчиков давления и других приборов для промышленного использования. Однако за последние 10 лет объем производства и количество сотрудников сократились более чем в четыре раза. Это от части было связано с тем, что в условиях рыночной экономики у “Манометра” появились сильные конкуренты: челябинский холдинг «Метран» и рязанское ОАО «Теплоприбор».

Осенью 2002 года на “Манометре” произошла смена собственников. Консолидированный пакет из 84% акций перешел к группе частных лиц, самый крупный держатель - Андрей Воробьев. Его брат, Дмитрий Воробьев, был назначен генеральным директором завода. К этому моменту объем производства по сравнению с 2002 г. упал на 19%, по некоторым изделиям внутрицеховой брак доходил до 40%.

За анализ проблем на «Манометре» взялась компании «Ретрейд». По словам ее технического директора Феликса Шмиделя, завод был непрозрачным и практически неуправляемым. Для решения проблемы консультанты предложили запустить систему управления, которую они называют “пошаговым контролем событий”. У консультантов был опыт работы в данной сфере. В прошлом году «Ретрейд» уже реализовал консалтинговый проект на заводе “Борец”, выпускающем насосы для нефтедобывающей

промышленности. После этого объемы производства на “Борце” выросли в 2,5 раза, а брак сократился в 3 - 4 раза.

В действительности пошаговый контроль событий - это вовсе не ноу-хау, это старая и проверенная система пооперационного контроля качества, или “военная приемка”, применяемая в ВПК, авиационной и космической отраслях. Она предполагает контроль не конечного результата, а каждого шага в технологической цепочке. Данная методика очень эффективна, но ее внедрение дело дорогостоящее, т. к. она предполагает либо содержание большого аппарата контроля, либо высокую мотивацию рабочих, их готовность нести ответственность за каждый промежуточный этап. На практике внедрить систему удается только там, где рабочие держатся зубами за свое место. Например, по этой системе работают на заводах Германии, где совсем иной менталитет рабочего класса.

Одна из основных причин управленческого кризиса на “Манометре”, как и на большинстве бывших советских заводов, - нарушение связей в производственной цепочке на уровне исполнителей и отсутствие технологии сбора информации о просчетах. К примеру, чтобы рабочий мог получить у кладовщика металл, бумага о его выдаче должна быть подтверждена ОТК, разрешающим использование этого металла. В последние годы это звено, от которого в конечном итоге зависит качество изделия, из цепочки попросту выпало. Сверять качество металла с образцами на этом этапе перестали — ОТК проверял только готовые изделия, и брак обнаруживался слишком поздно. Для кладовщиков и рабочих такое упрощение цепочки было только на руку, а до менеджеров информация об этом нарушении вообще не доходила. В результате брак выявлялся только на последнем этапе, что сильно повышало цену ошибки, некоторые приборы и комплектующие приходилось переделывать по нескольку раз.

Дата добавления: 2014-11-25