Бізнес-план складається з таких розділів

Розділ 1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності).

Розділ 2. Характеристика товарів (послуг).

Розділ 3. Ринки збуту товарів (послуг).

Розділ 4. Конкуренція на ринках збуту.

Розділ 5. План маркетингу.

Розділ 6. План виробництва.

Розділ 7. Організаційний план.

Розділ 8. Правове забезпечення діяльності фірми.

Розділ 9. Оцінка ризику і страхування.

Розділ 10. Фінансовий план.

Розділ 11. Стратегія фінансування.

У перших розділах важливо відобразити основні види діяль­ності і характер компанії. Не слід вдаватися в деталі, оскільки їх можна викласти й в інших розділах. У цьому ж розділі бажано відповісти на наступні запитання:

Чи є компанія виробничою, торговою, чи діє в сфері послуг?

Де вона розташована?

В яких географічних межах вона планує розвивати свій бізнес?

Важливо надати відомості щодо того, якої стадії розвитку досягла ком­панія; чи знаходиться її бізнес у початковому періоді, коли ще немає цілком розробленого асортименту продукції; чи має фірма розроблений асорти­мент товарів; чи веде вона маркетинг своїх продуктів, чи прагне розшири­ти масштаби діяльності.

Головне – правильно сформулювати мету бізнесу. Це важливо для всіх, у тому числі й для рецензента і може сприяти виникненню в останнього значного інтересу щодо пропозицій. Цілі, природно, повинні бути реальними та досяжними.

Перш ніж перейти до розгляду планів, що відносяться до маркетингу й основної діяльності фірми, потрібно приділити належну увагу аналізу продукції чи послуг, характерних для даного бізнесу, бо незалежно від стратегічних міркувань бізнес не буде успішним, якщо не забезпечити привабливість для ринку його товарів і послуг. Задача цієї частини плану – характеристика в найбільш стислій формі основних параметрів товарів і послуг, запропонованих даною фірмою. Важливо, щоб привабливі риси продуктів чи послуг бути висвітлені в простій і ясній формі (використання і привабливість товарів і послуг, їхня розробка і розвиток). Іноді буває корисно представити список експертів або споживачів, що знайомі зі згаданим товаром чи послугами і можуть дати про них схвальний відгук. Такі відомості можуть бути представлені у формі листа чи звіту або додатка.

Незалежно від того, наскільки приваблива запропонована концепція фірми, більшість потенційних партнерів звичайно не схильні зв'язувати себе якими-небудь зобов'язаннями стосовно підприємства, якщо вони не впевнені в людях, що повинні її здійснювати – усе залежить від ділових якостей персоналу та його організації. Ті, кому адресований бізнес-план, повинні бути впевнені не тільки в тому, що команда менеджерів складається з гідних особистостей, а й у тому,що вона здатна запровадити бізнес-план у життя. При підготовці даного розділу необхідно скласти список осіб, про які варто дати відомості. До нього входять підприємці (засновники справи), активні інвестори, співробітники на ключових посадах, менеджери і консультанти.

Дуже важливо і те, яка інформація про персонал повинна бути представлена. Іноді досить внести короткі відомості, які відображають рівень кваліфікації і професійні досягнення кожного з членів команди. В іншому випадку доцільно навести більше подробиць, у тому числі й у вигляді короткої біографії. Можна використовувати також додаткові матеріали (статті, що містять схвальні характеристики, списки досягнень, отриманих наго­род)..

Із самого початку повинен бути чітко визначений план розвитку організаційної структури фірми. У більшості випадків його представля­ють у формі організаційної схеми, що показує зв'язки і поділ відпові­дальності в рамках організації.

Для підготовки останньої важливо розг­лянути такі проблеми:

а) визначити найближчі потреби організації, а та­кож те, що буде потрібно в міру розвитку фірми;

б) з'ясувати, які співробітники будуть здатні виконувати функції, що відводяться їм;

в) оцінити взаємовідносини між співробітниками, а також те, як будуть формуватися завдання для них.

Це створює основу для визначення організаційної структури підприємства. При будь-якому розкладі структура має бути сформована таким чи­ном, щоб забезпечувати найбільш ефективне виконання поставлених зав­дань. Вирішення питання, яким чином будуть розділені відповідальність і влада, повинно бути визначене на ранній стадії розвитку фірми.

У рамках визначення кадрової політики і стратегії фірми повинно скла­стися представлення про філософію, якою вона буде керуватися при ви­рішенні кадрових і організаційних питань. Це значно вплине на ефективність організації.

Відповідальна проблема – комплектація штатів. Правильне рішення про найом працівників набуває першорядного значення в початковий період створення фірми. Залучення здібних людей із самого початку є вели­кою удачею. Виправдано, наприклад, внесення в план короткої інформації про оплату співробітників, хоча зовсім не обов'язково наводити реальну відомість заробітної плати. Можуть становити інтерес дані про структуру зарплати, пакети пільг, відомості про премії, плани стимулювання, участі в прибутках, про фондові опціони. Корисно також охарак­теризувати, яким чином політика винагород буде трансформуватися з ча­сом.

При характеристиці структури організації визначається ряд рішень. Найважливіші з них – юридична форма і способи фінансової участі. Важливо визначити форму власності, правовий статус підприємства, участь у об'єднаннях організацій.

У плані повинні міститися відомості про джерела засобів фірми, що є в даний час, а також про ті, до яких передбачається вдатися в майбутньому для того, щоб можна було оцінити, як інвестиції позички вписуються в загальну фінансову картину. Важливо інформувати, скільки засобів підприємець сам вклав у справу, скільки він хотів би одержати у вигляді позички, а також дати уяву і про інші джерела фінансування.

Прогноз фінансових потреб має бути пов'язаним з іншими час­тинами плану. Потрібна гарантована відповідність між цифрами, що на­ведені в даному розділі, і тими, котрі внесені у фінансовий план. Після визначення необхідного обсягу і напряму використання капіталу повинні бути ретельно обґрунтовані передбачувані його джерела. Коли в структурі бізнесу закладена участь більше ніж одного партнера з фінансування, роз­гляд бізнес-плану можна прискорити, якщо він буде спрямований відра­зу декільком таким партнерам одночасно.

Маркетинг-план повинен інформувати про стратегію збуту, покли­кану забезпечити безупинний ріст, причому як середньострокової, так і довгострокової стратегічної програми. Розкладка стратегії в часі й самому її характері може змінюватися в міру розвитку фірми.

Багато уваги приділяється дослідженням ринку.

Ціль даного розділу – допомогти підприємцю, потенційному креди­тору чи інвестору краще зрозуміти вимоги ринку, а також зміцнити дові­ру до плану. Попереднє дослідження ринку, що враховується в бізнес-плані, здатне допомогти не тільки сформулювати стратегію маркетингу і стати першим кроком до забезпечення збуту, але й полегшити контакти з респондентами, позитивне сприйняття ринком продукту чи послуги. Для визначення, якого роду дослідження найбільш ефективні, проводиться експрес-аналіз витрат і потенційних вигод.

У підрозділі, що характеризує стратегію збуту, наводиться опис ме­ханізмів і засобів, які передбачається застосувати, щоб довести свої това­ри і послуги до споживача. Чи буде використана власна служба збуту для прямого маркетингу, чи будуть залучені дилери, дистриб'ютори, посе­редники, чи буде потрібна спеціальна підготовка для працівників служби збуту, яку винагороду будуть одержувати, які інші стимули передбачається задіяти – усе це має першорядне значення.

У бізнес-плані далі розглядається ціноутворення, що дедалі більше визначається як найважливіший елемент у загальній стратегії маркетин­гу. В плані доцільно показати політику знижок і змін цін, а також вплив цінової стратегії в цілому на валовий прибуток.

Зростає значення реклами, зв'язків із громадськістю, організації збу­ту товарів. Плани фірми в цьому питанні викладаються в стислому виг­ляді. Висвітлюються загальна концепція і зміст кампанії «паблік рілейшнз», характеризуються інструменти, що їх передбачається викорис­товувати (електронні засоби інформації, можливості преси, прямого роз­силання поштою). Стратегія реклами і просування товару на ринок змінюється в міру розвитку фірми. Хоча детальна фінансова інформація входить у фінансовий розділ бізнес-плану, визначені дані про бюджет звичайно наводяться і тут. Діаграми, графіки, таблиці, інші ілюстра­тивні матеріали виявляються найефективнішим засобом, коли потрібно уявити, як будуть розподілятися ресурси між різними елементами маркетингу.

Не можна не зупинитися далі на аналізі конкуренції й інших зовнішніх факторів. Напевно на діяльність підприємства впливають зовнішні фактори, які воно здатне контролювати лише в незначній мірі, або взагалі не в змозі це робити. Перше місце тут займає конкуренція, але варто брати до уваги й такі фактори, як державне регулювання, по­стачальники, громадська думка. Слід звернути увагу на виявлення їхньої ролі, значення, імовірності впливу кожного з факторів на бізнес. Важ­ливо висвітлити те, що може скласти справжню конкуренцію і виклика­ти відповідну реакцію на неї. Потрібно відзначити профіль кожного конкурента, його слабкі й сильні сторони, можливий вплив на станов­лення бізнесу. Характеристика всіх конкурентів може бути представле­на у формі таблиці чи діаграми, що дозволить точно оцінити, яким чи­ном можна витримати конкуренцію.

У числі важливих розділів плану – прогнозування обсягу продажів. Цей аналіз – ефективний засіб представлення й обґрунтування очікува­них обсягів реалізації товарів, послуг. Дуже раціонально подати обсяги продажів як функцію тимчасову, щоб продемонструвати очікуваний ріст і врахувати такі явища, як сезонність. Потрібна інформація про потік грошових коштів і очікуваних потреб у капіталі. Прогнози обсягів продажів повинні виглядати реальними, інакше може бути поставлена під сумнів обґрунтованість самого проекту. Подібні проекти особливо важливі при розробці фінансового плану, тому що ефективний план звичайно вимагає великих коштів, і результатом його виконання, як правило, є високий прибуток.

Якщо в плані йдеться про пропозицію ринкові відразу декількох продуктів чи послуг, доцільно продемонструвати обсяг продажів кожного найменування товару окремо, що покаже порівняльну важливість кож­ного з об'єктів бізнесу і дасть уявлення про пріоритети компанії, про принципи розподілу її ресурсів. При великому числі продуктів чи послуг бажано розподілити їх за основними категоріями, такими як роздрібні продажі, сервісне обслуговування і консалтинг. Дуже результативним є розподіл очікуваних обсягів продажів за групами споживачів. Якщо є мож­ливість представити контракти і листи про наміри, то прогноз збуту вик­ликає значно більше довіри. Загальновизнаним засобом для оцінки рин­ку збуту служить показник у відсотках від загального числа продажів на ринку, що який має освоїти організація.

Особливе місце в бізнес-плані займає виробничий план, що покликаний відповісти на запитання, як фірма має намір видавати свою продук­цію чи послуги, охарактеризувати її виробничу діяльність. Слід відмітити, що надлишок технічних подробиць може утруднити вивчення плану. Бізнес-план складається ще до того, як розроблений повний асортимент продукції чи послуг. Але навіть після того, коли готові вироби вже пропону­ються ринку, фірмі часто необхідно продовжувати дану роботу, щоб збе­регти позиції в конкурентній боротьбі. Важливо охарактеризувати в плані весь процес виробництва продукції. В ньому міститься опис будинків, устаткування, потреб у сировині і трудових ресурсах, технологічних про­цесів, складальних ліній і робототехніки, а також можливостей бізнесу, зокрема виробничих потужностей і програм контролю якості. Доцільно представити короткий опис усього процесу виготовлення продукції, роз­глянути характеристики і привабливі риси різних товарів. Варто навес­ти дані щодо придбання верстатів і устаткування, їхньої продуктивності, технічних можливостей, а також про джерела сировини і комплектуючих виробів, їх наявності, стійкості цін на них, про зв'язки з основними по­стачальниками. При розгляді виробничого процесу корисно дати схему послідовності виробничих операцій.

Кінцевий розділ бізнес-плану – фінансовий план.

Ціль даного матеріалу – представити достовірну систему даних, що відбивають очікувані фінансові результати діяльності фірми. Прогноз фінансових результатів покликаний відповісти на головні питання, що хви­люють менеджера. Саме з цього розділу інвестор довідається про прибу­ток, на який він може розраховувати, а позикодавець – про здатність потенційного позичальника погасити борг.

Звичайно, всякий фінансовий аналіз майбутнього характеризується невизначеністю, тому можливі кілька сценаріїв, що свідчать про пропо­зиції стосовно майбутнього і дозволяють краще зрозуміти перспективи фірми. Для того, щоб бізнес-план був дієвим інструментом планування, а також документом, здатним привернути увагу потенційних інвесторів і кредиторів, його зміст повинен відповідати обстановці, яка реально скла­дається.

Невідповідності у фінансовому плані свідчать або про несумлінність, або про недостатню компетенцію авторів. У стислій формі мають бути викладені всі передумови, що стали основою розробки плану.

Підготовлений належним чином фінансовий план може бути викори­станий для оцінки резервів фірми, а також для розробки її детального робочого бюджету. Бізнес-план є керівним документом, у якому деталь­но розписано, як, коли і на що буде витрачатися капітал, а також вказу­ються цілі, досягнення яких необхідно для забезпечення успіху бізнесу.

Найважливіший прогноз відноситься до собівартості реалізо­ваної продукції (витрати на виробництво продуктів і послуг, виторг від реалізації яких буде отриманий протягом конкретного періоду). Він містить у собі прямі витрати праці (заробітна плата), сировини, матеріалів, також деякі витрати, пов'язані безпосередньо з перетворенням сировини і мате­ріалів у готову продукцію і валового прибутку (різниця між чистим обся­гом реалізації продукції, послуг і прямими витратами на їхнє виробницт­во). Обидва показники залежать від витрат, пов'язаних з виробничою діяльністю чи з придбанням активів, а також від політики цін. При вик­ладі матеріалів корисно послатися на конкретні джерела інформації.

Кожна з альтернативних схем фінансування ретельно прораховується за наслідками використання. У плані враховуються як показники фінан­сового стану фірми, так і показники ефективності інвестицій. Перша гру­па показників характеризує ефективність оперативної діяльності фірми в ході реалізації наміченого – прибутковість, рентабельність капіталу, по­казники фінансової діяльності (ліквідності і фінансової стійкості). Друга група свідчить про ефективність інвестицій у конкретні проекти – стро­ки окупності, що показують час повернення вкладених коштів і характе­ризують ризик проекту; чиста величина доходу, що відбиває масштаби наміченого і розміри доходу від нового виробництва (надання нового виду послуг); індекс прибутковості характеризує прибутковість роботи фірми; норма прибутковості інвестицій.

Останній показник є головним оціноч­ним показником ефективності інвестиційних проектів.

У завершальній частині фінансового плану звичайно присутній аналіз беззбитковості, що демонструє, яким повинен бути обсяг продажів для того, щоб компанія могла без сторонньої допомоги виконувати вчасно свої грошові зобов'язання. Такий аналіз дозволяє одержати оцінку суми продажів, що необхідна, щоб організація не мала збитків.

Отже, фінансовий план є ключовим розділом бізнес-плану і прораховується за результатами прогнозу виробництва і збуту продукції (послуг). При його розробці враховуються характеристи­ки середовища, у якому передбачається реалізація наміченого, – подат­кові умови; зміни курсу валют, за якими ведуться розрахунки; диферен­ційована інфляційна характеристика середовища; дата початку і час реалі­зації проекту.

Висновки

Необхідність планування випливає з великих масштабів сучасного виробництва, його спеціалізації, кооперування.

Планування – вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і спо­соби його досягнення.

Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період, як правило, стратегічні плани розробляються на довготривалий період.

Тактичне планування - це організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки опера­тивних планів для фірми в цілому та її окремих підрозділів.

Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, що складаються на рік або короткий строк по кож­ному підрозділу окремо.

Бізнес-план – документ, що містить систему заходів чи програму дій, пов'язаних часом і місцем реалізації, узгоджених з метою і ре­сурсами та спрямованих на отримання прибутку на засадах реалі­зації підприємницького проекту.

Бізнес-план складається з таких розділів:

Розділ 1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності).

Розділ 2. Характеристика товарів (послуг).

Розділ 3. Ринки збуту товарів (послуг).

Розділ 4. Конкуренція на ринках збуту.

Розділ 5. План маркетингу.

Розділ 6. План виробництва.

Розділ 7. Організаційний план.

Розділ 8. Правове забезпечення діяльності фірми.

Розділ 9. Оцінка ризику і страхування.

Розділ 10. Фінансовий план.

Розділ 11. Стратегія фінансування.

Розділ 12. Додатки.

Тема 13. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

План

1. Сутність та особливості реалізації функції організації

2. Види організаційних структур управління

Мета теми: вивчення економічної сутності та особливостей реалізації функції організації в менеджменті, характеристика основних видів організаційних структур управління.

Ключові слова: організація, організаційна структура, делегування, відповідальність, повноваження, лінійна організаційна структура, функціональна організаційна структура, лінійно-функціональна організаційна структура, дивізіональна організаційна структура, матрична організаційна структура, проектна організаційна структура.

1. Сутність та особливості реалізації функції організації

Організація (як функція управління) – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей.

Існують два основні аспекти організаційного процесу: поділ організації на підрозділи (відповідно цілям і стратегіям); співвідношення повноважень, які зв'язують вище керівництво з нижчими рівнями.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює співвідношення повноважень, являється делегування. Делегування тісно пов'язане з такими категоріями, як повноваження і відповідальність.

Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо завдання не делеговане іншому робітнику, керівник буде змушений виконувати його сам. Але ж менеджмент саме й передбачає управління організацією через інтелектуальні, розумові, фізичні та інші можливості людей. Таким чином, делегування - це дія, яка перетворює людину на керівника.

Відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені завдання і відповідати за їх задовільне виконання. Тобто спочатку необхідно визначити відповідальних осіб, а потім делегувати їм свої повноваження. Кожний з працівників, вкладаючи контракт з організацією, бере на себе визначені обов'язки. Наприклад, при складанні печатних плат на заводі фірми «Соні» робітнику ставиться завдання - монтувати печатні плати в телевізори. Робітник таким чином бере зобов'язання - монтувати плати і зобов'язується робити це добре. У цьому випадку майстер має право вимагати від робітника якісного виконання завдань, оскільки, взявши зобов'язання, робітник стає відповідальним.

Однак відповідальність не може бути делегована разом з повноваженнями. Наприклад, економічний консультант пропонує голові федерального резервного банку підняти ставку процента, щоб зупинити інфляцію. Якщо ця тактика зазнає невдачі, то голова банку, а не консультант, буде відповідати перед президентом держави, а останній, в свою чергу, відповідатиме перед виборцями.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації для виконання делегованих завдань. Тобто особа в організації приймає відповідальність за задовільне виконання завдання, а організація надає цій особі необхідні ресурси. При цьому керівництво делегує разом із завданнями повноваження. Причому повноваження делегуються конкретній посаді, а не індивіду, який посідає її в даний момент.

Передача повноважень, як правило, здійснюється за ієрархією управління від вищих рівнів до нижчих. Межі повноважень визначаються політикою, правилами, процедурами, посадовими інструкціями, положеннями та іншими нормативами. Особи, які виходять за ці межі - перевищують свої повноваження. Наприклад: витрата службових грошей на особисті потреби, підкуп посадових осіб, тиск на виборців та інші негативні моменти. Ці приклади показують, що обмеження, які накладаються на повноваження, часто порушуються на практиці.

Розрізняють горизонтальний розподіл праці - розподіл праці на одному рівні управління (розподіл значного обсягу робіт або специфічних завдань за окремими виконавцями або підрозділами) і вертикальний розподіл праці – розподіл на рівні управління для координації роботи підпорядкованих груп виконавців або підрозділів. Підрозділи – це групилюдей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної цілі.

Організаційні повноваження – це узаконене право приймати рішення і віддавати накази підлеглим від імені організації. Вони є необхідною умовою ефективного виконання менеджерами посадових обов’язків.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні й апаратні (штабні).

Лінійні повноваження - це повноваження якими володіють менеджери всіх рівнів управління, які засновані на принципі єдиноначальності і передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх підлеглих на досягнення поставленої мети. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління.

Апаратні (штабні) повноваження – це повноваження, якими володіють спеціалісти адміністративного апарату (штабу).

Апарат, який володіє функціональними повноваженнями може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї функціональної компетенції. Функціональні повноваження широко розповсюджені, тому що комплексні сучасні організації часто потребують високого ступеня одноманітності в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини, контроль зайнятості та ін. Отже, вони допомагають значно зменшити час на прийняття якісних рішень (оскільки кожна функціональна область має компетентний функціональний апарат).

Штабний апарат усередині себе має звичайну лінійну структуру і звичайний ланцюг команд. Наприклад, відділ маркетингу може включати: начальника відділу, заступника, маркетолога зі збуту, рекламі, операціях збуту, технічних виконавців.

Щоб організація могла досягти своїх цілей і розвиватися, керівництво не може розподіляти повноваження автоматично. Це має виконуватися ефективно, чітко розділяючи функціональні та лінійні повноваження. Традиційно до лінійної діяльності відносяться виробнича, збутова, фінансова.

Штабна діяльність звичайно представлена консультаційними і обслуговуючими функціями.

Розрізняють такі штабні повноваження:

- рекомендаційні (передбачається, що лінійне керівництво при виникненні потреб буде звертатись за консультаціями);

- обов’язкові узгодження (лінійне керівництво повинно обговорити відповідні проблеми зі штабним апаратом);

- паралельні повноваження (система контролю для зрівноваження влади та попередження грубих помилок);

- функціональні повноваження (спеціалісти апарату можуть заборонити лінійному менеджеру якісь дії відповідно до своєї компетенції; президент фірми може керувати лінійними менеджерами через спеціалістів апарату).

Лінійна діяльність - це діяльність, яка безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, які виробляються організацією.

Делегування лінійних повноважень і ланцюг команд, який виникає в результаті цього, відіграють ключову роль у процесі координації діяльності організацій. Так, якщо підлеглий стикається з проблемами на роботі, він точно знає, до кого слід звернутися за допомогою. Делегування дає можливість працівникам здійснювати погоджувальні операції, тому що кожен з них має конкретні повноваження, які дозволяють своєчасно скоординувати управлінський процес.

Чим менший ланцюг команд, тим тісніші межі і рамки погодження функцій управління. Зв'язок між координацією і лінійними повноваженнями реалізується ся через два поняття: єдиноначальність і норму керованості.

Єдиноначальність - це один із найстаріших принципів управління організації. Він передбачає існування чіткого ланцюга команд.

Норма керованості являє собою кількість працівників, які безпосередньо підлеглі одному керівнику. Така визначена межа пов'язана з можливостями людини ефективно управляти іншими людьми. Норма керованості може встановлюватися шляхом делегування лінійних повноважень на основі наявних нормативів і конкретних умов.

Делегування потребує ефективних комунікацій. У будь-якого керівника є обов'язки (доручення), які повинні виконуватись підлеглими. Для належного виконання цих доручень, підлеглі мають чітко уявляти, чого хоче керівник.

Тому делегування тісно пов'язане з такими поняттями, як мотивація, вплив, лідерство. Керівник повинен вміти спонукати підлеглих до ефективного виконання.

Завдання менеджерів при виборі організаційної структури полягає в тому, щоб вибрати організаційну структуру управління, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

Найкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти з внутрішнім середовищем, продуктивно, цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників на задоволення потреб клієнтів і досягнення своїх цілей з високою ефективністю.

2. Види організаційних структур управління

Структура управління – це упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розкладі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Структуру управління за горизонталлю поділяють на окремі ланки, а за вертикаллю – на ступені управління.

Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємопов'язані прямими і зворотними зв'язками за горизонталлю і вертикаллю.

Ступінь (рівень) управління – це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підрозділів знизу доверху. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо).

Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління. Структура апарату управління виробництвом – це кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв'язок. Вона актив­но впливає на процес функціонування системи управління розвитком ви­робництва.

На структуру апарату управління впливають такі фактори:

- характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної оснащеності;

- форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, матрична);

- ступінь підлеглості структури апарату управління ієрархічній струк­турі виробництва;

- співвідношення між централізованою і децентралізованою формами управління;

- співвідношення між галузевою і територіальною формами управління (за продуктом, за регіоном);

- рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфіка­ція працівників, ефективність їх праці.

Побудова організації здійснюється шляхом організа­ційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Ор­ганізаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоп­лює такі етапи:

1) визначення вертикальних рівнів управління;

2) горизонтальний поділ організації, тобто закріп­лення видів діяльності за лінійними та штабними (функ­ціональними) підрозділами;

3) встановлення зв'язків між різними підрозділами;

4) визначення повноважень і відповідальності посад;

5) визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою фор­мування посадових інструкцій).

Згідно з класичною теорію організації, організаційна структура повинна розроблятися за принципом «зверху-донизу». Спочатку керівники мають здійснити поділ організації на широкі сфери діяльності, потім поставити конкретні завдання (подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні завдання, а потім складаються конкретні правила).

Основні етапи організаційного проектування, що виділяються у менеджменті, наступні:

1. Поділ організації на широкі блоки по горизонталі, які відповідають найважливішим напрямам діяльності організації з реалізації стратегії. При цьому необхідно вирішити, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.

2. Встановлення повноважень різних посад. Керівництво встановлює ланцюг команд і створює організаційні підрозділи для реалізації принципу спеціалізації і уникнення перевантаження керівництва.

3. Визначення посадових обов'язків працівників. Розробляються посадові інструкції, в яких регламентуються функції, обов'язки, права, відповідальність конкретних працівників.

У результаті організаційного проектування формують­ся організаційні структури управління певних видів.

Організаційна структура управління – упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки й за­безпечують керівництво організацією.

Організаційна структура управління й структура орга­нізації (підприємства) – не одне й те ж. Структура організа­ції відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання ба­гатоповерхових приміщень (будівель).

До організаційної структури управління належать:

а) ланки управління на кожному його рівні;

б) розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;

в) права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкрет­них функцій менеджменту;

г) чисельний і професійно-кваліфікаційний склад пра­цівників;

д) ступіньцентралізації та децентралізації функцій менеджменту.

Виділяють наступні види організаційних структур, що наведені на рис. 13.1.

Рис. 13.1. Класифікація організаційних структур управління

В ієрархічній побудові та рівні управління, які відо­бражають виробничо-господарську структуру організа­ції, утворюють лінійну організаційну структуру управ­ління. Необхідність перероблення інформації, встанов­лення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (шта­бів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління.

Отже, існує дві основні структури управління – лінійна і функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна організаційна структура управління скла­дається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрар­хічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковуєть­ся тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рів­нями управління відбуваються через нього (рис. 13.2). Переваги цієї структури полягають у простоті, чіткості, зрозумілості взаємовідносин ланок і працівників управління. Але оскільки вона вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то може використовуватися тільки у відносно простій системі організації, де постійними є умови, завдання і функції менеджменту. Переваги та обмеження застосування наведені у таблиці 13.1.

Рис. 13.2. Лінійна організаційна структура управління

Функціональна організаційна структура управління передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують ви­конання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях (рис. 13.3).

Керівники спеціалізуються на окре­мих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі слабко по­в'язані між собою функції, при цьому можливе їх дублю­вання. Навіть якісне виконання функцій не долає цього недоліку, тому цю структуру використовують дуже рідко.

Таблиця 13.1

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги

Обмеження застосування

1. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами. 2. Єдність і чіткість розпорядництва. 3. Узгодженість дій виконавців. 4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу. 5. Оперативність у прийнятті рішень. 6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами. 7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією. 2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями. 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. 4. Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва.

Директорові підкоряються функціональні відділи, які роблять вплив на нижче стоячі підрозділи підприємства. Кожен функціональний відділ спеціалізується на виконанні однієї або декількох суміжних функцій управління. Це підвищує кваліфікацію управлінських працівників, якість управлінських рішень. Виконавці отримують вказівки від всіх функціональних ланок. Це може привести до певних недоліків в системі управління.

Рис. 13.3. Функціональна організаційна структура управління

Переваги функціональної організаційної структури управління:

1) стимулюється професійна спеціалізація і підвищується якість рішень, що готуються;

2) поліпшується координація у функціональних областях;

Недоліки функціональної структури управління:

1) ланцюг команд від керівника до виконавця подовжується;

2) виконавець нижче стоячого рівня отримує команди з різних функціональних підрозділів, що не виключає суперечливих команд і різних вимог;

3) функціональні відділи можуть бути зацікавлені в досягненні своїх цілей більше, ніж підприємство в цілому. Це створює можливість конфліктів.

Світовий досвід показує, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих підприємствах, які діють в стабільних зовнішніх умовах і вирішують стандартні управлінські завдання.

Недоліки лінійної і функціональної структури частково можуть бути усунені при створенні комбінованої лінійно-функціональної структури (рис. 13.4.)управління. У такій структурі директорові підкоряються як функціональні, так і лінійні підрозділи. Вони виконують роль своєрідного штабу, готують рішення для керівника, який потім здійснює пряму дію на виконавця.

Рис. 13.4. Лінійно-функціональна структура

Лінійно-функціональна структура є в даний час найбільш поширеної в підприємствах торгівлі і інших галузях народного господарства. Розглянуті типи організаційних структур не підходять для диверсифікаційних організацій. Це організації, які мають різнопланові види діяльності. В даний час використовується дивізійна організаційна структура управління.

Дивізіональна організаційна структура орієнтована на споживача. При такій структурі всі підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів. Дивізіональна структура може мати спеціалізацію за географічною або територіальною ознакою. Вона використовується в компаніях, діяльність яких охоплює широкі географічні зони або здійснюється в міжнародному масштабі. Мета структури - задовольнити споживачів так само добре, як і організація, яка обслуговує лише одну групу. Наприклад: деякі організації виробляють великий асортимент товарів або послуг згідно з попитом декількох великих груп споживачів або ринків, які мають чітко визначені, специфічні потреби. Так, у великих видавництвах є окремі підрозділи, які випускають літературу для дорослих, підлітків, дітей, вищих і середніх навчальних закладів тощо. Тобто кожний підрозділ орієнтується на «свого» покупця і діє як незалежна компанія.

Дивізіональна продуктова структура (рис. 13.5). Повноваження з керівництва виробництвом і збутом будь-яких продуктів чи послуг передаються одному керівникові, який є відповідальним за даний вид продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної, збуту) повинні звітувати перед управляючим з цього виду продукту.

Рис. 13.5. Продуктова дивізіональна структура

Регіональна (територіальна) дивізіональна структура. Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільною структура, яка діє за регіональною ознакою (за місцем розташування підрозділів організації). Регіональна організаційна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, потребами споживачів. Особливо багато прикладів регіональних структур мають збутові організації: «Ксерокс», «Кодак», фармацевтичні організації тощо.

Переваги та обмеження застосування усіх типів дивізіональних структур наведені у табл. 13.2.

Таблиця 13.2

Переваги та обмеження застосування усіх типів дивізіональних структур

Типи дивізіональних структур	Переваги	Обмеження застосування
Продуктові	1.Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції. 2.Дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення реалізації продукції.	1.Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції. 2.Негнучкість організаційної структури управління
Споживчі	1.Чітка орієнтація на потреби споживачів. 2.Конретизація функцій та обов’язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів.	1.Надмірна монополізація певних робіт і функцій. 2.Можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів.

Вибір форми дивізіональних структур визначається важливістю конкретного елемента (орієнтація на продукт, споживача або регіон) у стратегічних планах організації. Наприклад: продуктова структура дозволяє легко справлятися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, задоволення потреб покупців; структура орієнтована на споживача, дає організації можливість найбільш ефективно враховувати потреби споживачів; регіональна структура дозволяє організації більш ефективно враховувати географічні ринки.

Ці структури досить складні. Керівник кожної закордонної філії підпорядковується безпосередньо виконавчому директору або президент) всієї фірми. Частина штабного філіалу головного управління фірми може переводитися в зарубіжні філіали. Така дивізіональна структура ефективна лише для підприємств, які мають невеликий обсяг закордонного продажу, обмежені номенклатурою і географією закордонних ринків.

Щоб організації мали можливість реагувати на зміну зовнішнього середовища використовуються адаптивні організаційні структури управління, оскільки ці організаційні структури здатні швидко адаптуватися до змін умов функціонування організації. Ці структури називаються органічними. В даний час використовуються два типи органічних структур:

- проектна організаційна структура;

- матрична організаційна структура.

Проектна тимчасова організаційна структура, що створюється для вирішення конкретних завдань. Основний сенс такої структури полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих співробітників фірми для розробки конкретного проекту. Коли проект завершений, команда розпускається по колишніх робочих місцях, співробітники можуть перейти в новий проект або повернутися до постійного місця роботи. Основна перевага - концентрація на рішенні одного завдання і залучення найбільш підготовлених фахівців.

У матричній організаційній структурі діють лінійні і функціональні підрозділи на постійній основі. У кожному відділі є фахівці - бухгалтер, менеджер, маркетолог. Матрична організаційна структура дозволяє підвищити якість управлінських робіт, поліпшити координацію у функціональних галузях (рис. 13.6).

Рис. 13.6. Принципова схема матричної структури управління

Основний недолік - її складність, великі витрати на апарат управління, подвійне підпорядкування фахівців, що приводить до конфліктів. Не дивлячись на це вона набула поширення в багатьох галузях господарства, при цьому спостерігається розділення між центральним апаратом і функціональними фахівцями в лінійних підрозділах.

Таким чином, система управління має свою структуру, яка є впорядкованим набором створюючих її елементів, тим або іншим способом зв'язаних один з одним.

Висновки

Організація (як функція управління) – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей.

Існують два основні аспекти організаційного процесу: поділ організації на підрозділи (відповідно цілям і стратегіям); співвідношення повноважень, які зв'язують вище керівництво з нижчими рівнями.

Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені завдання і відповідати за їх задовільне виконання.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації для виконання делегованих завдань.

Організаційна структура управління - це сукупність органів управління, функціональних підрозділів і окремих працівників, які підпорядковуються один одному і взаємодіють для досягнення цілей організації.

Найбільш простим типом організаційних структур є лінійний.

Функціональні структури доцільно використовувати в організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції і діють у стабільних зовнішніх умовах.

Дивізіональна продуктова організаційна структура: повноваження з керівництва виробництвом і збутом будь-яких продуктів чи послуг передаються одному керівникові, який є відповідальним за даний вид продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної, збуту) повинні звітувати перед управляючим з цього виду продукту.

Дивізіональна територіальна організаційна структура орієнтована на споживача: всі підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів.

Дата добавления: 2014-11-25