Annotation 14 страница

Начальнику жалуется работница. По ее словам, работающая рядом с ней сотрудница унижает ее человеческое достоинство. При разборе жалобы выяснилось, что та высказывает ей претензии по поводу многочисленных, часто повторяющихся ошибок в ее работе. По поводу корректности замечаний, спорящие во мнениях разошлись: обиженная настаивала, что другая ее унижает, а та: «Я говорю нормально, но сколько раз можно повторять одно и то же?!» Первая конфликтная ситуация – некачественная работа жалующейся работницы. Пока это не будет устранено, конфликт неизбежен: если не с более сознательными работниками, так с руководством (после сигналов ОТК). Вторая конфликтная ситуация: руководство самоустранилось от контроля за качеством работы и никому не делегировало эту функцию. В результате этого сознательная работница воспринимается как самозванка: «не лезь не в свое дело». При руководителе такое не скажут, а между собой – вполне могут. Что касается тона замечаний, то как бы ни стараться делать их тактично, если их много – дело закончится перебранкой, что и произошло. Срабатывает закономерность эскалации конфликтогенов, сформулированная в главе 2. Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Необеспеченность материалами

Давая задание на день, заведующая лабораторией сказала лаборантке, что сегодня поступившие овощи проверять на нитраты не нужно, так как поставщики эти надежные, никогда не подводили, а реактивы нынче очень дороги и их не хватает. Проверить нужно партию завезенных консервов и привести в порядок документацию. После обеда вернувшаяся с совещания заведующая обрушилась на лаборантку с критикой, почему не проверяет овощи, а «перекладывает бумажки». Лаборантка напомнила о заведующей о ее собственном распоряжении. В ответ начальница пригрозила наказанием, если та будет «возникать». Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация – недостаточное обеспечение лаборатории, которое влечет за собой вынужденное нарушение инструкции о проверке всех пищевых продуктов. До тех пор пока заведующая это не устранит (а обеспечить работу всем необходимым – ее первейшая обязанность), угроза конфликта не исчезнет: кто-нибудь отравится непроверенными продуктами и завлабораторией пойдет под суд или неисполнение лаборанткой своих функций будет зафиксировано проверяющими. Возможно, на этом совещании как раз и прозвучало что-то, встревожившее начальницу. И тут всплывает вторая конфликтная ситуация – неприемлемый стиль взаимоотношений между начальницей и подчиненной. В народе он окрещен метко: «Я начальник – ты дурак…» Несладко приходится подчиненным при таком раскладе. Однако благоденствие начальника может закончиться, если подчиненные восстанут против такого отношения к ним: ведь им лучше кого бы то ни было известны все прегрешения руководителя, отступления от инструкций, нарушение правил и т. д. И все это может стать известным не только членам коллектива. Хотелось бы, чтобы руководители не забывали, что наилучшие отношения руководителя к подчиненным – как к партнерам. Социальные факторы, приводящие к конфликтам

Обнаруженные первопричины данного типа укладываются в следующую схему (рис. 6.7).

Рис. 6.7 Работа и дети

«Я работаю секретарем директора. По существу моей работы у директора претензий нет, но… У меня двое детей школьного возраста. Они часто звонят мне на работу, и вот эти мои разговоры раздражают директора. В то же время я не могу запретить детям звонить мне, так как должна знать, что с ними и чем они занимаются». Мать легко понять: дети для нее – главное в жизни. Она не сможет полноценно трудиться, если ее будут преследовать тревожные мысли: что с ними, как они, не случилось ли что? Однако нужно понять и директора. Разговоры на личные темы по телефону – это нарушение трудовой дисциплины. Приемная директора – это визитная карточка организации. И если человек, работающий рядом с директором, позволяет себе такое отношение к рабочему времени, имидж организации в глазах посетителей падает, а сотрудники получают плохой пример: ей можно, значит, и нам можно. Имидж организации снижается, когда телефон приемной подолгу занят… и т. д. Таким образом, конфликтная ситуация – систематическое использование служебного телефона и рабочего времени в личных целях. Многие руководители пытаются выйти из этой ситуации следующими способами: резко ограничивают количество аппаратов с выходом в город и строго наказывают за отвлечение от работы. Результат бывает прямо противоположным. Для того чтобы справиться, как там дети, матери покидают рабочее место и звонят по мобильному, из дальнего от руководителя помещения, затратив при этом намного больше времени. Часто бывая на таких предприятиях, в организациях, постоянно встречаю таких мам. Тематика их разговоров не отличается разнообразием: «Поел? Возьми… подогрей… А уроки? Что ты не понимаешь? Сейчас же садись за уроки!..» И так далее и тому подобное. Как видим, практика запретов, не учитывающая важнейших человеческих потребностей, обречена на провал. Каков же выход? Он состоит в том, что приходится искать компромисс в духе партнерства: «Мы, руководители, понимаем ваши материнские заботы, но нельзя и злоупотреблять тем, что мы не наказываем за данные нарушения. Все разговоры должны быть очень краткими и не более одного-двух раз в день». В данном сюжете мать явно (или неявно) поощряет детей к звонкам, поскольку для нее звонки не менее важны, чем для детей. Вместо этого ей стоит объяснить детям, что долгие и частые переговоры – это нарушение, что директор недоволен и т. д. Ведь если она это не сделает, ее работа может оказаться под угрозой. Но есть и еще один положительный результат такого разговора. Постоянный контроль за детьми развивает в них инфантильность, но чаще – по мере их подрастания – протест против такой плотной опеки. Так что несколько «ослабить поводок» не помешает и для развития в детях самостоятельности. Инцидентом в данном случае являются звонки детей. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле. Отсутствие заботы о рабочих

Рабочим часто приходилось мыться после смены холодной водой. Они не раз просили администрацию принять меры по устранению неполадок с подачей горячей воды. Однако администрация на это не реагировала. Рабочие предупреждали, что откажутся работать, – никакой реакции. Тогда возмущенные рабочие привели в действие свою угрозу и однажды отказались работать. Были уговоры, посулы, запугивания – рабочие стояли на своем. И только когда увидели, что администрация приняла меры по устранению неполадок, приступили к работе. Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле. Конфликтная ситуация – невнимание к нуждам рабочих. Инцидент – отсутствие горячей воды. Кроме естественного неудобства, связанного с невозможностью помыться после работы, рабочих оскорбляло и само игнорирование их просьбы, нежелание думать о них. Обратим внимание: рабочие приступили к работе, не дожидаясь устранения неполадок, а уже при первых признаках того, что дело сдвинулось с мертвой точки. Любопытны действия администрации: встретившись с такой крайней формой протеста, как забастовка, вместо того чтобы немедленно приступить к удовлетворению законных требований рабочих, она сделала все, чтобы уйти от этого (уговоры, угрозы и т. д.). И только настойчивость рабочих заставила выполнить законное требование. Смешение бытовых и служебных отношений

На аттестации заместитель начальника цеха выступил с рядом замечаний в адрес одной из аттестуемых, указав на серьезные просчеты в ее работе. Замечания эти были весьма веские и обоснованные. В ответ работница разразилась слезами и заявила, что заместитель начальника, являясь ее соседом по подъезду, сводит с ней личные счеты: ее собака якобы не дает ему спать по ночам. Конфликт типа В, разрешается по второй формуле, так как здесь две конфликтные ситуации: 1) производственная – наличие недостатков в работе аттестуемой; 2) бытовая – претензии соседей по поводу собаки. Производственная конфликтная ситуация – конструктивная, поскольку правильное ее разрешение поможет устранить недостатки в работе аттестуемой. Однако по этому пути работница идти не хочет и действует по принципу «лучшая защита – нападение». Тем самым она пытается перевести конфликт в разряд личностно-эмоциональных. Если этот выпад подействует на аттестационную комиссию, то конфликт из конструктивного перейдет в деструктивный. Разрушительность деструктивных конфликтов для производственных отношений очевидна. Это подтверждает и приведенная ниже ситуация. Нарушение права на отдых

Работник по графику должен идти в отпуск, но начальник не отпускает. Работник идет к директору, и тот подписывает заявление. Теперь начальник смотрит на подчиненного «волком». Возможно, у начальника были производственные проблемы, делавшие нежелательным отсутствие нужного работника. Но решать вопрос следовало без ущемления его прав: например, попросить несколько сдвинуть отпуск или создать условия, чтобы в оставшееся время он мог сделать необходимую работу. Если работник включен в процесс принятия решения, то компромисс будет найден. Именно компромисс, так как должны быть удовлетворены интересы обеих сторон. Однако право работника – отстаивать свое законное требование. И это директор понимает лучше. Остается выразить надежду, что он на этом не остановится и проведет воспитательную беседу с нижестоящим руководителем о недопустимости подобных действий. Конфликтная ситуация здесь – установка непосредственного руководителя на то, что допустимо нарушать права работника. Инцидент – стечение производственных обстоятельств. Конфликт типа Б, решается по первой формуле. Недостатки в обеспечении трудовой дисциплины

Установленные первопричины данного типа подразделяются на несколько видов (рис. 6.8).

Рис. 6.8 Предвзятое отношение к работнику

Работник не вышел на работу, а появившись через 4 дня, представил больничный на 3 дня. Начальник сказал ему: «Пиши заявление по собственному желанию, не то уволим по статье за прогул». Работник стал оправдываться, но начальник и слушать не захотел. Конфликтная ситуация возникает не мгновенно, она представляет собой накопившиеся противоречия. Какие же противоречия могли накопиться к моменту неприятного разговора? Если бы нарушитель был хорошим работником, руководитель попытался бы разобраться, понять, что случилось, вероятно, дал бы возможность отработать пропущенное или оформить отпуск за свой счет. В данном же случае руководитель на захотел даже выслушать оправдания нерадивого, по его мнению, работника. Значит, конфликтная ситуация – в сложившемся плохом отношении руководителя к данному подчиненному. Инцидентом здесь является неблагоприятное стечение обстоятельств (зависящих или не зависящих от работника), чем и решил воспользоваться руководитель, чтобы избавиться от него. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле. Унизительная форма порицаний

Мастер вызвал рабочего и стал его отчитывать за опоздание. Рабочий ссылался на плохую работу транспорта, так как был гололед. Мастер не принял объяснений и «высек» нарушителя. Назавтра нужно было остаться на сверхурочную работу, но работник мастеру в этой просьбе «из принципа» отказал. В результате работа была сорвана. В отношениях руководитель – подчиненный есть формальная и неформальная составляющие. Формальная субординация очевидна: подчиненные зависят от начальника, последний должен наказывать за упущения в работе, проступки и т. д. Однако полная формализация отношений наносит немалый ущерб делу. Ведь бывают ситуации, когда руководитель зависит от подчиненных. Например, в ситуациях, аналогичных описанной выше. Другой пример дают нам забастовки типа «работаем по правилам», получившие распространение в Японии. Работники начинают действовать строго по должностным инструкциям, не исполняют распоряжений, не вписывающихся в эти инструкции. И самые высокоорганизованные виды деятельности оказываются парализованными – останавливаются поезда, конвейеры и т. д. Эти примеры подтверждают, что действительно невозможно формализовать такой сложный вид деятельности, как управление людьми. В нем обязательно должны присутствовать неформальные, человеческие отношения. И руководителю ни в коем случае нельзя забывать, особенно когда он наказывает, что наказание не должно унижать человеческое достоинство. Мастер переступил эту грань, чем создал конфликтную ситуацию, от которой впоследствии пострадал и сам. Беседа с опоздавшим должна была носить воспитательный характер, чтобы рабочий впредь не опаздывал, а не представлять собой «разнос». Инцидентом здесь служит стечение обстоятельств, вызвавших опоздание. Конфликт разрешается по первой формуле, относится к типу Б. Семейные обстоятельства

Руководитель фирмы давно заметил, что один из работников постоянно опаздывает. Будучи депремирован на большую сумму, никогда не жалуется. Работает очень добросовестно и продуктивно, один из лучших работников. Беседа с ним по поводу опозданий выявила, что он вдовец с тремя маленькими детьми. Утром надо одеть, накормить, отвести детей в детсад и в школу – никак не успеть к 8 часам на работу. Конфликтная ситуация – в невозможности выполнить родительские обязанности до работы. Следовательно, руководство должно устранить конфликтную ситуацию, создав для ценного работника особый режим, например разрешить ему или скользящий график работы (СГР), или (если это возможно) часть работы брать на дом: отдача от него еще увеличится и подавать пример нарушителям дисциплины он перестанет. Рассматриваемый случай – не конфликт, так как присутствует только конфликтная ситуация, а второй составляющей, приводящей к конфликту, нет. Ею мог стать инцидент (открыто выраженное недовольство наказанием), но работник, понимая действия руководителя, недовольства не проявляет. Однако, не устранив конфликтную ситуацию, рано или поздно получим конфликт. Вторую конфликтную ситуацию может создать желание руководства «подтянуть дисциплину» или обвинение со стороны других работников в «покровительстве» нарушителю. Невнимание к работнику

Одна из работниц постоянно опаздывает на работу, может и уйти раньше. Но она отличный специалист, работу выполняет всегда в срок и лучше всех, за что неоднократно поощрялась. При очередном ее опоздании был издан приказ о наказании. Это вызвало бурную реакцию. Работница сгоряча подала заявление об увольнении, а затем и ушла в конкурирующую организацию, унеся с собой много ценной для конкурентов информации. Предыдущий сюжет показывает, как важно выяснить первопричину нарушения трудового распорядка. Устранив ее, исчерпают и конфликтную ситуацию, проявляющуюся в регулярных опозданиях. Если за этим стоят серьезные семейные проблемы, то решением может быть либо СГР, либо частичное выполнение работы на дому. Это может быть оформлено как поощрение за хорошую работу. Применение же административных мер дает не всегда тот результат, на который рассчитывают. Как и произошло в данном случае. Инцидентом здесь явилось опоздание, повлекшее за собой приказ (конфликт) и увольнение. Конфликт мог быть разрешен по первой формуле неслучайных конфликтов, относится к типу Б. Социально-психологические факторы, порождающие конфликты

Выявленные первопричины конфликтов данного типа относятся к следующим видам (рис. 6.9).

Рис. 6.9 Нарушение служебной субординации

Инженер обратился к непосредственному начальнику с заявлением разрешить ему уйти в отпуск на две недели раньше, чем положено по графику: на работе дел немного, а дома ремонт. Начальник не подписал заявление, сказав: «Пойдете по графику». Подчиненный обратился к директору, и тот подписал заявление. Когда инженер вернулся из отпуска, начальник, придравшись к чему-то, лишил его премии. Инженер подал заявление в конфликтную комиссию, оспаривая наказание. Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация создана практикой принятия решений директором «через голову» непосредственного руководителя. Такая практика является нарушением служебной этики, поскольку принижает авторитет руководителя подразделения. Именно как принижение своего статуса и воспринял он решение директора. Чтобы восстановить свой статус, руководитель подразделения и «ставит на место» инженера. А поскольку наказание было, по-видимому, не совсем обоснованным, то это и породило вторую конфликтную ситуацию – между инженером и его начальником, приведшую к конфликту. Его первопричиной является такое качество руководителя, как мстительность. Бестактное поведение руководителя

Руководитель поручает старательному подчиненному сходить к главному бухгалтеру по служебному делу. А у главного бухгалтера принцип: она общается только с руководителями, рядовые сотрудники к ней не вхожи. Поэтому нашего визитера она довольно грубо выставляет за дверь, отругав его при этом как мальчишку. Узнав о безуспешном походе, руководитель забрал у подчиненного документы, не проронив ни слова. Настроение у того – хуже не придумаешь: и поручение не выполнил, и унижение испытал. Первая конфликтная ситуация создана неэтичным поступком руководителя. Заведомо зная о «принципах» главбуха, он тем не менее направил к ней подчиненного. Что им двигало: желание «спихнуть неудобный вопрос» на другого, или нехватка времени, или что-либо еще – результат один: унижение человека. Второй конфликтной ситуацией является бестактное поведение главбуха. Даже если введенный ею принцип разумен (и утвержден директором), то нарушившего его не следует унижать, нужно просто объяснить ситуацию. В результате же специалист получил моральную пощечину от двух руководителей, как будто сговорившихся унизить его достоинство. Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Грубость

Директор, человек резкий, эксцентричный, не терпит возражений со стороны подчиненных. И вот в один далеко не прекрасный день он, придя на работу явно не в духе, накинулся на секретаршу, что у него на столе нет ни одной пишущей ручки. Секретарь извинилась и принесла несколько ручек. Но это не остановило директора: в очень грубой форме он назвал ее никудышной секретаршей, сказал, что она ничего не делает, а только протирает стул. Секретарша попыталась напомнить ему, что недавно он объявил ей благодарность в приказе, но он указал ей на дверь и потребовал написать заявление об увольнении. Она хлопнула дверью и, позвонив в министерство, записалась на прием к заместителю министра. В результате директору предложили оставить ее в покое и впредь не злоупотреблять своим положением. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле. Конфликтная ситуация заключена в неуравновешенном характере директора. Это может быть высокая природная агрессивность, которая является противопоказанием к руководящей работе. При высокой природной агрессивности мало шансов занять директорское кресло, поэтому здесь скорее всего проявилась ситуативная агрессивность, то есть ответная бурная реакция на неблагоприятные обстоятельства. Эти обстоятельства и послужили инцидентом. Пренебрежение мнением подчиненных

Руководитель принял на работу неподготовленного работника, не согласовав это с заместителем, у которого тот теперь в подчинении. Вскоре выясняется неспособность новичка выполнять работу. Заместитель написал руководителю докладную записку, которую тот тут же порвал. Конфликтная ситуация – нарушение руководителем служебной этики, выразившееся в нежелании обсуждать с подчиненным решение, которое того непосредственно затрагивает. Причины такого поведения могут быть разные: желание устроить на работу чьего-то протеже или пренебрежение мнением подчиненных. Вторая конфликтная ситуация – неспособность работника выполнять работу, на которую он принят. Конфликт разрешается по второй формуле (тип В). Нарушение правил конструктивной критики и конфликтогенные черты личности руководителя

На совещании один из подчиненных, не выдержав диктата руководителя, в шутливой форме обратил на это его внимание. Руководитель не нашелся что сказать, но после этого случая стал действовать еще более жестко, особенно в отношении «шутника». Вскоре тому пришлось уволиться. Критика совершенно необходима для улучшения работы. Но она является сильным конфликтогеном: мы все болезненно ее воспринимаем, особенно если она несправедлива и критикуют при свидетелях. Поэтому, чтобы уменьшить эмоциональную травму, критикующий должен соблюдать ряд требований, которые я описал в главе 11. В данном случае критикующий не учел двух обстоятельств: 1) наиболее болезненно воспринимается критика со стороны подчиненных; 2) особенно ранит критика публичная. Результат не заставил себя ждать. Первая конфликтная ситуация – нарушение деловой этики (критика при свидетелях). Вторая конфликтная ситуация – мстительность как черта личности руководителя. Здесь применима вторая формула конфликта (конфликт типа В). Особое положение отдельных работников

В комиссию по трудовым спорам поступило заявление одного из работников по поводу неначисления ему зарплаты за последний месяц. В течение этого месяца он выполнял задание, данное ему директором. Считая, что директор предупредил об этом его непосредственного руководителя, работник не говорил с ним об этом. Между работником и его непосредственным руководителем и до того были неприязненные отношения. Обычно контакты сводились к получению задания и сдаче выполненной работы. Когда подошло время зарплаты, выяснилось, что непосредственный начальник не подал сведения о выработке в бухгалтерию, мотивируя это отсутствием работы по его заданиям. Бухгалтерия, естественно, зарплату не начислила. Директор в это время на предприятии отсутствовал, так что работнику пришлось писать жалобу. Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация – сложившиеся неприязненные отношения между начальником и подчиненным. Вторая – нарушение директором служебной этики. Задания «через голову» непосредственного руководителя принижают авторитет последнего и поэтому воспринимаются болезненно. Возможно, неприязненные отношения и сложились в результате предыдущих подобных действий директора, создающих особое положение работнику. В этом случае это и является основой конфликтной ситуации. Можно объяснить поступок начальника «комплексом ущемленного авторитета». Но объяснить – не значит одобрить. Погрешности в стиле управления персоналом

Первопричины конфликтов данного типа представлены на рис. 6.10.

Рис. 6.10 Неуважительное отношение к подчиненным

В обеденный перерыв в столовой предприятия стоит очередь, все в ней друг друга знают. К одному из стоящих впереди подходит его начальник и встает к нему в очередь. Остальные возмущены, однако высказаться вслух не рискуют. Эта ситуация повторяется практически ежедневно. Налицо неуважительное отношение к подчиненным, в этом и состоит конфликтная ситуация. Небольшой выигрыш во времени оборачивается снижением авторитета, поскольку рассматривается подчиненными как злоупотребление служебным положением. Думается, что многие руководители, так поступающие, объяснят свои действия тем, что сэкономленное время они будут работать (в то время как подчиненные употребят на личные дела). Если это действительно так, то руководителю следует найти способ в ненавязчивой, возможно неявной, опосредованной форме довести это до людей, – тогда обид может и не быть. Однако у этой ситуации есть и обратная сторона. Руководитель, несмотря на свою занятость встающий, как все, в очередь, вызывает уважение у подчиненных. Нередко они сами приглашают его пройти вперед. При этом взаимное уважение растет. В современном менеджменте сформулировано, каким должен быть руководитель. Он должен восприниматься подчиненными как: 1) он – один из нас; 2) он – лучший среди нас; 3) он дает нам больше, чем любой из нас. Чтобы способствовать достижению руководителем этого идеала, администрация ряда известных фирм создает соответствующие условия. Например, в Японии руководство, включая высшее, обедает, как правило, в той же столовой, что и рабочие, вместе с рабочими «пропускает» по рюмочке после работы, интересуется бытом подчиненных, помогает им организовывать совместный (с семьями) отдых и т. д. В США в офисах устанавливаются прозрачные перегородки, а двери кабинетов не закрываются: «Мы вместе, у нас нет друг от друга секретов». По-видимому, ту же цель преследуют и в Дании: там есть офисы, где рабочие кабинеты вообще не отделены от коридора стенами, их заменяют стойки с цветами. Так что управленческая мысль не стоит на месте… Возвращаясь к рассматриваемой ситуации, отметим, что конфликта пока нет, ибо при наличии конфликтной ситуации отсутствуют другие его составляющие. Субъективизм принимаемых решений

Начальник подразделения подал директору письменную просьбу о выделении его подразделению дополнительного агрегата. В ней содержалось необходимое обоснование. На складе эти агрегаты были в избытке. Директор вернул заявку, не написав на ней никакой резолюции. Начальник, подумав, что его аргументов оказались недостаточно, предложил подписать заявку начальникам отделов. Все они зафиксировали на бумаге свою поддержку. Получив документ вновь, директор написал на нем: «Автору и всем подписавшимся: если я удовлетворю эту просьбу, то буду флюгером, а я таким пока не являюсь». Своими действиями директор утверждает авторитарный стиль руководства. Как не вспомнить знаменитое выражение «Государство – это я», приписываемое французскому королю Людовику XIV (а также и английской королеве Елизавете). У нас в таких случаях говорят: «Хозяин – барин». Утверждение субъективных принципов принятия решений, режима личной власти и есть конфликтная ситуация в данном эпизоде. Инцидентом, приводящим к конфликту, может послужить производственный срыв, вызванный отсутствием в подразделении требуемого агрегата. Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле. Унижение достоинства работников

В конце второй смены в праздничный день начальник смены отпустил на два часа раньше часть людей, выполнивших сменное задание. Гардеробщица не пустила людей в гардероб, но, получив записку от начальника смены, смилостивилась. Однако на следующий день она написала докладную вышестоящему руководителю, сообщив в ней, что начальник смены отпустил рабочих раньше времени. Тот через три дня вызвал начальника смены (после ночной смены) на планерку и отчитал при всех. Вышестоящий руководитель пошел на поводу у гардеробщицы, которая не в состоянии оценить производственную ситуацию. Тем самым он проявил недоверие к подчиненному ему руководителю. Налицо ущемление вышестоящим руководителем права нижестоящего принимать решения, сообразуясь с ситуацией. В подобных случаях отрицательное эмоциональное воздействие перевесит конструктивную составляющую критики. Чтобы критика исцеляла не раня, необходимо соблюдать правила критики, представленные в главе 11. В рассматриваемом эпизоде руководитель нарушил не меньше половины этих правил. Заметим, что на начальственный разнос критикуемый был вызван после ночной смены, когда по всем законам (и трудовым, и физиологическим) человек нуждается в отдыхе. Поспособствует ли его отдыху и полноценному восстановлению полученная взбучка? И еще одно обстоятельство. У наших руководителей не так уж и много рычагов стимулирования производительного труда. Поэтому не стоит отметать с порога и нестандартные подходы, как это сделал вышестоящий руководитель. Люди работали в праздничный день, безусловно, спешили к праздничному столу, в круг семьи, – можно представить, каким было качество работы. Услышав от непосредственного начальника, что тот, кто справится досрочно и с хорошим качеством работы, будет отпущен, конечно же, рабочие мобилизовались. Так что с точки зрения науки управления никакого нарушения нет. А вот позиция вышестоящего руководителя неверна: бездумной критикой он унизил подчиненного ему руководителя. Конфликтная ситуация состоит в стиле руководства, унижающем достоинство подчиненных. Инцидент – решение начальника смены отпустить рабочих. Конфликт разрешается по первой формуле, так как относится к типу Б. Отсутствие заботы о подчиненных

Сотрудник остался после работы, чтобы сделать «левую» работу. Утром начальник ее заметил и, хотя этот сотрудник в рабочее время всегда занимался только основной работой, наказал его лишением премии. Весь коллектив отдела возмутился, так как у сотрудника двое детей, жена безработная и ему не прокормить семью на зарплату. Обстановка в отделе сильно накалилась, последовало обращение в конфликтную комиссию. Конфликт относится к типу В, он описывается второй формулой конфликта. Первая конфликтная ситуация – низкий уровень заработной платы, при которой хороший работник не в состоянии прокормить семью и вынужден искать возможности для приработка. Вторая конфликтная ситуация – отсутствие заботы о подчиненных со стороны руководителя. Единственным членом коллектива, проявившим бездушие, оказался руководитель. Что им двигало? Из объективных причин могло его заставить так реагировать только использование оборудования. Но даже если это и так, неужели организация не может сделать этот крошечный подарок своему работнику, попавшему в трудное материальное положение? И разве не обязанность руководителя заботиться о подчиненных? Отметим, что проявление заботы о подчиненных свойственно лишь хорошему руководителю, на это всегда надеются подчиненные. И с точки зрения менеджмента это является обязательным требованием к руководителю. Субъективная оценка результатов труда

Дата добавления: 2014-11-25