Annotation 15 страница

При распределении премии начальник не выделил ее одной из подчиненных. Оснований для лишения премии не было. На вопрос подчиненной руководитель не смог объяснить причину, сказал только: «Это я вас учу». Конфликт относится к типу Б и разрешается по первой формуле. Конфликтная ситуация в том, что руководитель подменяет объективные критерии оценки работы субъективными, личностными, тем самым пытаясь свести служебную подчиненность к личной зависимости. Инцидент – распределение премии. Подчиненные должны понимать принципы оценки качества их работы. Эти принципы не обязательно излагать прямо. Иногда значительно эффективнее оказываются косвенные приемы – пример или притча. В качестве иллюстрации приведу притчу о купце и двух приказчиках [67, 32–33]. Приказчик Петр сказал купцу: – Хозяин, ты несправедлив. Я приказчик, и Иван приказчик, а платишь ты Ивану вдвое больше. Почему так? Ведь я выполняю все твои поручения. – Я объясню тебе, – ответил купец. – Но сейчас сбегай-ка быстро к дороге. По ней идет обоз, узнай, откуда он. Петр сбегал к обозу и, вернувшись, сообщил: – Он едет из деревни Федорино. – Хорошо, – сказал купец, – а теперь узнай, куда он едет. Петр выполнил и это задание: – Он едет в село. – Иван, – кликнул купец второго приказчика, – сбегай-ка к обозу и узнай, откуда он едет. Иван побежал к дороге и, вернувшись, сказал купцу: – Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на ярмарку. Везет много картошки. Нам не надо сегодня отправлять картошку на ярмарку – цена на нее упадет. Надо срочно отправлять туда капусту. – Теперь ты понял, почему я плачу Ивану вдвое больше? – спросил купец у Петра. Деструктивное воздействие на социальные статусы и роли работников

Обнаруженные в исследовании первопричины конфликтов данного типа представлены на рис. 6.11.

Рис. 6.11 Нездоровая моральная атмосфера

В коллективе ходят слухи, что одна из сотрудниц является любовницей начальника. Слухи эти не соответствуют действительности и распускаются недоброжелателями, завидующими тому, что начальник часто хвалит эту сотрудницу. Хватить есть за что: очень старательная, выполняет самую ответственную работу. Сотрудница эта о слухах знает и болезненно их переживает. На собрании руководитель объявляет о размерах премий. Самая большая – этой работнице. Один из сотрудников бросает ехидную реплику: «Все ясно… Этого и следовало ожидать…» Реакция остальных – демонстративное одобрение реплики. Первая конфликтная ситуация – нездоровая моральная атмосфера в коллективе. Попробуем найти возможные причины этого исходя из приведенных обстоятельств. Если сотрудница не давала повода для подозрений, то, возможно, их дал руководитель: например, если он испытывает слабость к прекрасному полу. Тогда источник конфликта – в этой его слабости. Если же это не так, то возможны другие причины. Отсутствие объективных критериев оценки работы и, в частности, премирования служит питательной средой для конфликтов, а в данном случае является второй конфликтной ситуацией. Никто не завидует тем, кто много и напряженно работает. Завидуют тем, кто много получает. Значит, должна быть выстроена прямая, любому понятная связь между работой и вознаграждением за нее. Отсутствие такой связи – почва для домыслов и слухов. К такому же результату приводит отсутствие гласности, когда решения принимаются без обсуждения с коллективом и разъяснения позиции руководителя. Одновременное действие этих двух обстоятельств (отсутствие критериев оценки труда и отсутствие гласности) – это прямой путь к интригам. Конфликт относится к типу В, разрешается по второй формуле. Ревностное отношение к успехам коллег

Два инженера (мужчина и женщина) работают над блоками одной большой программы. Женщине трудно дается эта работа. Мужчина же, «программист от Бога», быстро сделал свою часть и поинтересовался, как идет дело, не нужно ли помочь сотруднице. На что она раздраженно ответила: «Какое ваше дело?!» Тот пришел в замешательство и, пробормотав, что никакого дела нет, удалился с оскорбленным видом. Возможно, женщину в данный момент терзают личные или семейные неприятности и она сорвала раздражение на первом попавшемся. В этом случае конфликт случаен (тип конфликта – А). Но, может быть, это и неприязнь к успехам коллеги. Это – уже конфликтная ситуация, могущая привести к конфликту типа Б. Задача руководителя в этом случае – сделать так, чтобы соперничество пошло на пользу делу, а не переросло в ссору между сотрудниками. Взаимопомощь коллег по работе важна – в интересах дела, чтобы сотрудники помогали друг другу. Если руководитель введет оценку их труда по конечному общему результату (сдача программы заказчику с вознаграждением за досрочное исполнение), то амбициям будет меньше места, появится дополнительный экономический стимул быстро сдать общую работу. При этом профессионализм соисполнителя из раздражающего фактора превращается в желанный, работающий на всю группу. Тем самым конфликтная ситуация будет устранена. Этому будет способствовать известный психологам сближающий эффект от совместной успешной деятельности. Недоверие работников к руководителям

Из-за отсутствия в фонде зарплаты необходимых средств на предприятии было принято решение в счет аванса выдать каждому работнику предприятия – от директора до рабочего – одну и ту же (одинаковую для всех) сумму, минимально покрывающую самые необходимые жизненные потребности. Так и сделали. На следующий день к начальнику цеха приходит один из рабочих и требует выдать ему всю зарплату, так как он не сомневается, что уж начальники-то получили свою зарплату полностью. Конфликтная ситуация – в сложившемся недоверии работников к руководителям. К сожалению, нередки случаи, когда работники встречаются с обманом со стороны руководства. В частности, атмосфера недоверия питается невыполненными обещаниями. Несколько случаев обмана – и складывается негативное мнение, которое затем очень трудно изменить. Возникновению слухов и подозрений способствует отсутствие информации. Многие руководители не придают значения тому, чтобы держать коллектив в курсе новостей, относящихся к положению дел и перспективам предприятия, подразделения. Но природа не терпит пустоты, люди ловят каждый слух, пытаются по отдельным деталям угадать, что их ждет. А слухи имеют свойство развиваться в неблагоприятном направлении, представляя положение дел хуже реального. Поэтому информирование коллектива – одна из обязанностей руководителя. Второй конфликтной ситуацией в данном случае является тяжелое экономическое положение предприятия. Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Разрушение психологического комфорта

Сотрудницы отдела (полностью женский коллектив из 12 человек) работают в одной большой комнате. Рабочие места отделены шкафами и ширмами. Коллектив был сплоченный, дружили семьями, вместе отмечали праздники. Однажды женщины решили, что для облегчения общения нужно сделать перестановку. Столы поставили в форме каре так, что теперь все сидящие видели друг друга. Случилось неожиданное: через месяц в отношениях появились элементы недоброжелательства, а через два-три месяца коллектив раскололся на группировки, нередки стали ссоры… В чем дело? Ведь люди те же. Многие годы работали вместе. И вдруг – такое… Неужели расстановка столов может стать причиной конфликтов? Оказывается – да, может. Все дело в объеме информации, который каждый из нас может воспринимать, не утомляясь. При прежнем расположении рабочих мест женщины общались и виделись только тогда, когда к тому возникало желание или необходимость. Теперь же каждая из них постоянно видела перед собой 11 человек – независимо от того, хотелось ей в данный момент этого или нет. Многочисленными исследованиями установлено, что человек свободно воспринимает и держит в памяти до 7 единиц независимой информации (исключение составляют лишь особо одаренные от природы или натренированные в этой части люди). Неслучайно цифре 7 посвящено у всех народов множество пословиц и поговорок («Семеро одного не ждут», «Семь раз отмерь – один отрежь», «Один с сошкой – семеро с ложкой», «Семь бед – один ответ» и т. д.). В большинстве религий числу 7 придается особое значение, в неделе – 7 дней. В менеджменте это тоже нашло свое отражение. Например, в США системы управления строятся преимущественно так, чтобы у каждого руководителя было не более 7 подчиненных и он мог держать в памяти всех, не позволяя никому расслабиться. Конфликт в рассматриваемом случае относится к типу Б, разрешается по второй формуле. Конфликтная ситуация – в нарушении условий комфортного восприятия информации. Инцидентом могут являться всевозможные случайные обстоятельства: чье-то плохое настроение или самочувствие, усталость, неудачное высказывание и т. д. Чтобы избежать подобных ситуаций, руководитель не должен устраняться от таких, казалось бы, мелких вопросов, как расположение рабочих мест сотрудников. Кроме расположения в пространстве важен и половозрастной состав соседствующих сотрудников. В чисто женских и чисто мужских группах конфликты возникают чаще, чем в смешанных. Представители разных поколений конфликтуют чаще, чем одного. Кстати, организуя обсуждение (совещание), руководитель должен помнить, что наиболее эффективно оно проходит при числе участников, не превышающем 7 человек. Навязывание нового распределения ролей

В отдел пришла молодая сотрудница. Дружный коллектив принял ее под свою опеку. Отдел был передовой, работал лучше других, постоянно отмечался руководством за высокое качество работы. По инициативе новенькой отдел взялся за новый вид работ, очень нужный для предприятия. Сама она работала много и продуктивно. Работа новенькой, ее активность были отмечены и поощрены руководством, ее стали ставить всем в пример. Климат в коллективе резко ухудшился, новенькой фактически объявили бойкот. Производительность и качество труда резко упали. Руководству пришлось заниматься разбирательством конфликтов. Попытка поднять производительность труда за счет введения сдельной оплаты привела к обращению сотрудников в конфликтную комиссию, где старожилы отдела убедительно аргументировали невозможность введения такого вида оплаты во многих видах выполняемых работ. Конфликтная ситуация здесь – в навязывании руководством нового распределения ролей в коллективе, противоречащего уже сложившемуся. Признанные лидеры, годами труда заслужившие свое положение, оказались отодвинутыми на вторые роли. Инцидентом может стать любой просчет (а также и успех) новенькой или даже самая незначительная размолвка. Дружный коллектив являет собой в значительной степени самоуправляющуюся систему. Если тон в ней задают лидеры с позитивными установками, то руководству следует поддерживать авторитет этих лидеров, установить с ними союз и проводить через них преобразования, советоваться с ними, делегировать им часть своих полномочий. В частности, посоветоваться и о том, как поощрить новенькую. И если те сказали, что «рано еще», – согласиться. Но, вероятнее всего, они нашли бы способ отметить ее, не принижая собственной значимости. Если и не сразу, то со временем. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле. Попустительство конфликту со стороны руководства

У начальницы бюро завтра день рождения, юбилей, означающий выход на пенсию. По сложившейся традиции в таких случаях вышестоящий руководитель поздравляет, зачитывает приказ о поощрении, вручает подарки. Случилось так, что этот руководитель должен ехать в командировку. Он поручает своему заместителю поприветствовать юбиляршу, но заместитель отказывается, напоминая, что вчера подал заявление (которое руководитель подписал) с просьбой об отгуле, только чтобы не присутствовать на чествовании дамы, которую он терпеть не может. О конфликте этом знают все, поскольку обе стороны всячески демонстрируют плохое отношение друг к другу. Одним словом, от руководства поздравлять некому. Конфликтная ситуация развивалась при пассивном отношении к ней руководителя. Он не только не помог уладить конфликт, но и позволил афишировать недоброжелательство, что способствовало эскалации конфликта. Встретившись с негативными проявлениями по отношению к подчиненной, руководитель должен был объяснить своему заместителю, что руководитель не имеет права давать волю своим чувствам, что ради дела он должен быть выше личных пристрастий, антипатий и амбиций. Поэтому руководитель должен был убедить заместителя, что как настоящий руководитель (и мужчина) он должен заставить себя поздравить подчиненную и сделать (хотя бы напоследок) шаг к примирению. В коллективе такой шаг только поднимет его авторитет, ибо авторитет руководителя значительно страдает от конфликтов с подчиненными. А благородные поступки возвышают его. Если же убедить заместителя не удастся, сместить во времени или командировку или чествование. Подчиненный оценит этот жест руководителя. Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация – несложившиеся отношения двух руководителей. Вторая конфликтная ситуация – попустительство со стороны их начальника. Неудовлетворенность работника своим положением

В конструкторское бюро пришла новая сотрудница, которая на предыдущей работе занимала более высокую должность. Работу свою делает блестяще, при этом постоянно интересуется, как идут дела у коллег: подходит к кульманам, подсказывает, как лучше выполнить задание. Советы дельные, высокопрофессиональные. Однажды в КБ заходит технолог и обращается к одной из сотрудниц с претензией к выполненной ею работе. Обсуждение принимает бурный характер. Наша героиня, поняв, в чем дело, также включилась в обсуждение, сказав, что технолог, в общем, прав, можно было сконструировать более технологично. Разработчица резко реагирует на это: – Не суй нос не в свои дела! – Но ведь истина рождается в споре… – Отойди, не мешай работать! Та уходит оскорбленная. Обе жалуются руководителю: одна – на неграмотное решение, другая – на то, что мешают работать. Конфликтная ситуация состоит в несоответствии должностных обязанностей новой работницы творческим возможностям и привычке руководить, развившейся на предыдущей работе. Принимая ее на работу, руководитель должен был предвидеть, что такому специалисту будет тесно в рамках нынешней должности, и принять превентивные меры по смягчению этого противоречия: больше загрузить работой и одновременно обратить внимание на то, что ей нужно будет сдерживать в себе стремление руководить. А в результате та заняла позицию превосходства, что является сильным конфликтогеном. Инцидентом, приведшим к конфликту, явились претензии технолога. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле. Пренебрежение к опыту специалистов-практиков

В отдел пришел молодой специалист, окончивший с отличием престижный вуз. Ему был назначен оклад, равный окладам работников, не имеющих высшего образования, но обладающих огромным практическим опытом. Уязвленные «старожилы» встретили молодого человека в штыки и не только не помогают, а подчас и просто препятствуют вхождению его в работу. С его стороны возникает ответная реакция на эту неприязнь. Обычно работники, занимающие инженерные должности, не имея высшего образования, испытывают комплекс неполноценности по этому поводу, а потому болезненно реагируют на всякое напоминание об этом. Таким напоминанием и послужило назначение равного оклада молодому специалисту, что было, конечно же, ошибкой руководства: десятки лет труда, знание практиками до тонкостей своей работы были вмиг уравнены с «корочками» молодого человека, еще не знающего производства. Безусловно, потенциал полученных знаний должен помочь начинающему специалисту достичь вершин в своей профессии. Но далеко не всегда студент-отличник становится преуспевающим работником. Для служебного роста кроме знаний необходимы многие личностные качества: инициативность, решительность, смелость взять на себя ответственность, умение предвидеть, знание психологии человека, умение убедить и заставить. К сожалению, в наших вузах не уделяют должного внимания развитию перечисленных качеств. Таким образом, конфликтная ситуация в том, что практики ощущают пренебрежение их к опыту, практическим знаниям (а возможно, и заслугам). Инцидентом может стать любое возникшее разногласие. Лучшим решением было назначить (для начала) молодому специалисту более низкий (пусть даже ненамного и ненадолго) оклад, нежели «старослужащим». Если в этом будет необходимость, объяснить молодому человеку, что это делается в его же интересах. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле. Злоупотребления служебным положением

Выявленные причины конфликтов данного типа можно отнести к следующим видам злоупотреблений (рис. 6.12).

Рис. 6.12 Протежирование

В одно из подразделений по настойчивой просьбе вышестоящего руководителя принят новый работник. Принят сверх штата, но самое неприятное в том, что он не способен выполнять соответствующую работу, да и не стремится к этому. Однако «обидеть» его – себе дороже, ведь это подразделение курирует «благодетель». Распределение премий, в частности, превратилось для руководителя подразделения в головную боль: работники все видят и не хотят делиться заработанными деньгами с бездельником, о чем прямо говорят начальнику. Сформулировать конфликтную ситуацию несложно: это, конечно же, злоупотребление служебным положением со стороны вышестоящего руководителя. Питательной средой для этого является фактическое бесправие нижестоящего руководителя перед вышестоящим. А проистекает оно из назначения на должность по принципу «ты мне нравишься». Конечно, самое лучшее – если удается как-то «отбиться» от такого «подарка», например сославшись на «зубастость» работников, которые не будут молчать, если предлагаемый работник не справится с обязанностями, поднимут шум. Однако не всякому руководителю это по силам, поскольку неудовольствие вышестоящего может дорого обойтись строптивцу. Тем более что ведь заранее не известно, как будет работать протежируемый работник. Если он окажется соответствующим требованиям к должности, то некоторые руководители идут на это весьма охотно, рассматривая принятого как заложника, за которого «благодетель» будет обеспечивать это подразделение дополнительными благами. Однако чаще заложником оказывается сам принявший работника руководитель. Он попадает в зависимость от этого протеже, так как вышестоящий руководитель нередко смотрит на работу подразделения именно глазами «своего» человека. Рассматриваемый случай сложнее, поскольку ставит руководителя перед необходимостью выбирать из двух зол – недовольство вышестоящего руководителя и возмущение подчиненных. Выход здесь видится только один: чтобы коллектив создал нетерпимую обстановку для облагодетельствованного бездельника. Организовать такое общественное давление – режиссерская задача для руководителя. Инцидентом здесь явилось распределение премий. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле неслучайных конфликтов. Использование служебного положения в личных целях

Ситуация 1. Начальник работает в коммерческой структуре, не оставив работу на госпредприятии, при этом стремится использовать как можно больше рабочего времени для своих коммерческих дел, а непосредственные обязанности старается переложить на подчиненных. Естественно, это встречает сопротивление, которое постепенно нарастает. Ситуация 2. Начальник систематически просит подчиненную сходить в рабочее время то в аптеку за лекарством для тещи, то в магазин за учебником для дочери, то еще куда-нибудь, то выполнить еще какое-нибудь поручение личного плана. Ей это нетрудно, но она чувствует унизительность положения, когда ею распоряжаются, как домработницей. А отказаться не решается – боится «попасть в немилость». Несмотря на внешние различия, объединяет эти ситуации главное: указанные руководители считают свою работу вотчиной, где можно творить все, что угодно, попирая нормы этики. В этом и состоит конфликтная ситуация. Более глубокие причины этой вседозволенности – попустительство со стороны вышестоящего руководства: если бы боялись, что шеф узнает, так бы не поступали. Конфликта как открытого противостояния в обоих случаях пока нет, но он не за горами. К нему может привести любой, даже незначительный, инцидент. Превышение руководителем своих полномочий

Директор назначил нового начальника цеха. Но после отказа последнего выполнить распоряжение директора, выходящее за рамки служебных обязанностей, директор избавляется от него, проведя реорганизацию, при которой цех влился в состав другого цеха. Обращение с жалобой в вышестоящую инстанцию не помогло. Пострадавший конфликтует с дирекцией, это будоражит коллектив. Конфликт типа В, разрешается по второй формуле, поскольку здесь просматриваются две конфликтные ситуации. С первой мы уже встречались – это подбор и расстановка кадров по «принципу» (если это можно так назвать) «что хочу – то и ворочу». Захотел – назначил, захотел – снял. Снял потому, что подчиненный отказался выполнять распоряжение, не касающееся его производственных обязанностей, то есть такое, которое директор не имел права отдавать. Привычка отдавать такие распоряжения – это вторая конфликтная ситуация, название которой – превышение своих полномочий. Принуждение к интимным отношениям

Ситуация 3. Начальник предлагает своей секретарше встретиться вечером, с намерениями, о которых нетрудно догадаться. При этом дает понять, что отказ грозит ей потерей работы. Секретарь очень дорожит работой, но согласиться на предложение не может. Ситуация критическая. Ситуация 4. Государственное предприятие переходит на контрактную систему оплаты труда. Сотрудники по очереди входят в кабинет руководителя, где обговариваются условия контракта. Одной из сотрудниц начальник предлагает выбор: интимная встреча и последующее заключение контракта или увольнение по сокращению штатов. Сотрудница в шоке. Конфликтная ситуация в обоих случаях – незащищенность работников перед произволом начальника. Если сравнивать с положением в странах, где права человека (в частности, женщин) защищены более надежно, то сразу вспоминается, что, например, в США руководители теперь как огня боятся обвинений со стороны сотрудниц в сексуальных домогательствах, – неприятности, причем очень крупные, гарантированы. И никакой, даже самый высокий пост не дает охранной грамоты. Инцидентом в рассматриваемых нами ситуациях служит «предложение» начальника. Возникает конфликт типа Б, разрешать который следует по первой формуле. К проблеме сексуальных домогательств мы вскоре вернемся. О едином алгоритме и формулах разрешения конфликтов

Рассмотренное в этой главе значительное число (более 50) реальных конфликтов в организациях показало, что: 1. Предложенный в главе 3 универсальный алгоритм нахождения первопричин конфликтов весьма эффективен. С его помощью эти первопричины находятся достаточно просто. 2. Все многообразие рассмотренных производственных конфликтов укладывается в предложенные в главе 3 два типа неслучайных конфликтов: закономерные (тип Б) и неизбежные (тип В). 3. Первая и вторая формулы конфликта описывают и позволяют структурировать любые неслучайные конфликты. 4. Множество найденных первопричин конфликтов в организациях допускает классификацию, которая и произведена: все эти первопричины можно представить с помощью 9 типов, каждый из которых подразделяется на определенное число видов (от 4 до 8). 5. В большинстве случаев конфликты в организациях, включая и межличностные, порождаются, как правило, объективными социальными факторами, действующими в организации, на производстве. Сексуальные домогательства

«Интим не предлагать…»

Неформальные служебные отношения – вещь серьезная. В этом убеждают объявления, в которых работодатели требуют «девушку без комплексов». Девушки же (видимо, те, что с комплексами) предупреждают: «интим не предлагать». Но исходя из объявлений трудно сказать, много ли женщин, а также мужчин, которым не нравится, когда на работе им навязывают интим в разных видах. И много ли тех, кто полагает, что интим несовместим с респектабельностью конторы? И вообще, как у нас с этими самыми сексуальными домогательствами, о которых так много говорят на Западе? Анкетирование в Петербурге

Специалисты Петербургского филиала Института социологии РАН под руководством А. А. Клецина и при поддержке Петербургского центра гендерных проблем попросили тысячу сто петербуржцев ответить на вопросы анкеты, касающиеся этой щекотливой темы. Ответы получены, обработаны, и мы теперь можем судить, как к этой проблеме относятся мужчины и женщины, молодежь, старшее поколение, что по этому поводу думают люди просвещенные и малообразованные. Оказалось, что 38 % женщин и мужчин часто сталкивались с этой проблемой, 25,8 % сталкивались с ней редко, 34,6 % ответили, что о ней не знают. Как и следовало ожидать, чаще всего мужчины-начальники преследуют своими «милостями» женщин-подчиненных (о таких случаях наслышаны 69,8 % опрошенных), 51,6 % опрошенных знают и о домогательствах женщин к мужчинам-сослуживцам. Выяснилось, что секс-агрессорами бывают и мужчины-руководители, и женщины-подчиненные. (Если припомнить истории из жизни, можно представить, скажем, как в одних случаях начальник пользуется своими преимуществами, в других – его молодая секретарша.) Более 62 % опрошенных петербуржцев ощущали себя объектами неспровоцированной сексуальной активности (НСА), выраженной в разных формах. Чем моложе и образованнее люди, тем чаще они это отмечают. Возможно, у них выше порог чувствительности и любой взгляд в их сторону им кажется нескромным? Кстати, о скромности. Почти 82 % опрошенных считают, что свободное, раскованное поведение женщины провоцирует потенциального агрессора. 83,5 % убеждены, что сами женщины наталкивают мужчин на грешные мысли и агрессивные действия, надевая на работу наряды, скорее открывающие, подчеркивающие их прелести, чем скрывающие. Как мы знаем, сексуальные домогательства на работе ощутили на себе 62 % опрошенных. Из них 39 % восприняли ситуацию негативно. Это усредненный показатель: женщин, которым это «не понравилось», в два раза больше, чем подвергшихся сексуальному насилию мужчин. О чем же говорят эти и другие данные, которые опускаем, чтобы не утомлять читателя цифрами? Во-первых, мы узнали, какое количество граждан ощущают себя жертвами сексуальных домогательств, и увидели, что женщин среди них вдвое больше, чем мужчин, – говорит Александр Клецин. – Второй важный момент: восприятие сексуальных домогательств практически не зависит от того, к какой социальной группе принадлежит человек, женат он или холост, какое у него образование, даже возраст сказывается мало. Значит, дело в культурных традициях и психологических стереотипах. Важным можно считать и тот факт, что мужчины (преимущественно – агрессоры) и женщины (преимущественно – жертвы) примерно одинаково информированы о распространенности сексуальных домогательств. При этом жертвы избегают обсуждать проблему и искать пути выхода из ситуации. Косвенно это подтверждает и распространенное представление о том, что жертва, то есть женщина, «сама виновата». Подобные представления пустили глубокие корни в сознании самих женщин. Анкетирование в Беларуси

Согласно исследованиям американских феминисток, проведенным в Беларуси, каждая четвертая из числа опрошенных призналась в пристальном сексуальном внимании со стороны начальства или сотрудников. Но справедливости ради отметим, что среди пострадавших есть и мужчины. Вот письмо: «Сначала шефиня фирмы “положила” моему мужу зарплату выше, чем у всех шоферов таксопарка, где он до этого работал. Пообещала отпуск в Испании. Пару раз сводила в ресторан. Даже пейджер на ремень пристегнула ему самолично. Когда, наконец, поняла, что он парень либо слишком хитрый, либо слишком деревенский, объяснила популярно, какая именно зарплата и какой отпуск ему – простому водителю, полагается, если он… Так пришлось ему вернуться в таксопарк» (Светлана С., Минск). Но, конечно, несравненно больше настойчивых приставаний со стороны начальников-мужчин. Поводом при этом может быть просто «выдающаяся часть» тела сотрудницы, о чем свидетельствует следующее письмо: «…Я уволилась из-за… своих ягодиц. Точнее, из-за патологического интереса начальника к “попкам” вообще и к моей в частности. Многострадальный зад вначале был просто предметом шуток. Потом – ведущей темой сотрудничества. Вплоть до того, что зад демонстрировали посетителям. Естественно, в суд я не собиралась – начальник ко мне ни разу не прикасался. Процесс об оскорблении чести и достоинства мог бы стать комедией. К тому же оскорбительным и наказуемым бывает только печатное слово. Да и в свидетели никто бы не пошел. Кто захочет из-за чужой задницы свою работу потерять? С двумя высшими образованиями я не способна сейчас трудоустроиться. Пробовала по газетным объявлениям – не везде интим предлагали сразу. Зато потом… Не знаю, что делать, то ли зад, то ли страну менять…» (Тамара С., Гродно). «Группы риска»

«Подруга недавно поведала типичную историю. Устраивалась она секретаршей к шефу частной фирмы. Они уж было договорились об условиях. А напоследок будущий начальник фривольно приобнял ее за наиболее дамские места и проговорил: “Вы девушка взрослая, должны понимать, что секретарше и еще некоторые обязанности исполнять придется…” Подруга поинтересовалась: мол, неужели она столь сильно ему приглянулась? Шеф опешил: “При чем тут симпатии-то?!” Вот ведь как, просто принято это у них, у шефов: еще один атрибут власти. В общем, пришлось подруге другую работу искать…» Многие, чтобы выжить, вынуждены соглашаться на любые условия. Социологи даже группы риска выделили: продавщицы, секретари-референты, проводницы, стюардессы… Распространенность сексуальных домогательств «без отрыва от производства» достигла сегодня апогея (97 % жертв – традиционно представительницы слабого пола, чаще до 35 лет). По данным соцопроса, за три последних года им подвергалась каждая третья женщина в Москве и Санкт-Петербурге, каждая четвертая – в других городах России. И только одна из десяти всех женщин вообще не имеет ничего против подобных притязаний. Подводя итог этому небольшому историческому экскурсу, отметим: достойно сожаления, что Фемида молчит, когда множество людей страдают от сексуальных домогательств. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих

Дата добавления: 2014-11-25