Управление эффективностью как диалог

В чем суть управления эффективностью

Ваша цель – добиться того, чтобы все ваши подчиненные стабильно работали на пике своих возможностей. Для этого необходимо четко объяснить каждому из них:

♦ в чем состоит его работа – конкретные задачи и обязанности, взаимосвязи с остальными сотрудниками;

♦ какое значение его работа имеет для общих достижений команды;

♦ каких результатов лично он должен добиться и к какому сроку (если возможно, с точным указанием контрольных дат или подробных плановых показателей);

♦ что у него получается действительно хорошо (с конкретными примерами его достижений);

♦ в каких областях ему следует повысить качество работы и усовершенствовать свои знания;

♦ насколько хорошо он вписывается в коллектив и насколько полезен как член команды.

Вас можно простить, если, читая данный перечень, вы решите, что всю эту информацию можно донести до сотрудников в письменном виде. Но тогда все свелось бы к простой «рассылке уведомлений». Грамотное управление эффективностью выглядит совсем иначе. Оно, конечно, включает предоставление определенной информации, но также предполагает проявление заботы о персонале, конструктивную критику и развитие творческого мышления у подчиненных, стимулирование позитивных изменений. В основе такого управления эффективностью лежит развитие доверительных, плодотворных, но в то же время взаимно требовательных взаимоотношений, при которых любые проблемы можно обсуждать открыто и на благо сотрудника.

Конечно, добиться необходимых плановых показателей можно и иным путем: просто дать соответствующие распоряжения наиболее опытным сотрудникам и больше не вмешиваться в их работу. Но если вы хотите выйти на уровень высочайших профессиональных достижений и выдающихся финансовых результатов, этого будет недостаточно. Здесь как раз и смогут себя проявить вдохновляющие менеджеры, потому что именно такие руководители видят в своей работе куда более важные задачи, чем формальное «информирование» подчиненных.

Если вы поставили перед собой задачу максимально раскрыть потенциал своих подчиненных, вы должны постараться объяснить им все вышеперечисленные моменты спокойно и непринужденно, в ходе обычной беседы. Именно этого добивается Шарлотта во время долгих встреч с сотрудниками, которые проходят у нее на дому: она дает ясно понять подчиненным, что у них одно общее дело. Такой диалог дает положительные результаты сразу на нескольких уровнях:

♦ позволяет Шарлотте лучше узнать каждого члена команды; понять, что способствует и что препятствует его самоотдаче;

♦ гарантирует, что подчиненные лучше узнают Шарлотту и поймут ее мотивы, – а это повышает вероятность того, что они не постесняются к ней обратиться, если у них возникнет проблема;

♦ создает атмосферу, в которой даже трудные разговоры можно проводить без особого страха и дискомфорта;

♦ со временем стороны проникаются друг к другу все большим доверием и возникает обоюдное желание доставлять другому только радость;

♦ взаимное доверие и желание нести радость переходят в стиль работы всей команды, охватывая всех ее членов.

Иначе говоря, выдающиеся успехи всегда являются результатом конструктивного диалога. Когда менеджеру удается создать в команде такую плодотворную атмосферу, человек перестает относиться к работе лишь как к средству заработка, а начинает стремиться к тому, чтобы добиться отличных результатов, проявить себя и внести вклад в достижения команды. Это делает повседневную работу интереснее, привносит в нее азарт и энтузиазм, потому что, как говорит Делла Гармори, «диалог – это начало начал».

«Диалог – это начало начал»

Дата добавления: 2014-11-25