Внеплановые встречи

Здесь речь идет о том, что, если кому‑то из ваших сотрудников вдруг понадобится с вами поговорить, у него всегда должна быть такая возможность. Если вы считаете, что подчиненные «могут и подождать» до официальной встречи, ждите беды. Было бы, конечно, замечательно, если бы вы могли контролировать клиентов, поставщиков и рынок в целом или хотя бы могли убедить их ничего не предпринимать до момента ваших запланированных встреч, но вам вряд ли выпадет такое счастье. А это означает, что вы должны быть доступны всегда, когда бы в этом ни возникла потребность.

«Вы должны быть доступны всегда, когда бы в этом ни возникла потребность»

Содержание внеплановых встреч

Подчиненные должны быть уверены, что могут обратиться к вам в любой момент, когда потребуется. Например, возникла проблема с крупным клиентом, и требуется ваше немедленное вмешательство, если вы не хотите испортить отношения со столь важным партнером, или у сотрудников родилась потрясающая идея, позволяющая усовершенствовать рабочий процесс и добиться значительной экономии времени. Так или иначе, если вы заставите подчиненных ждать, ваша организация будет в убытке. А может возникнуть и обратная ситуация: вам нужно донести до подчиненных новую информацию, которую вы только что получили от своего начальника, или сообщить им что‑то важное о качестве и результатах их работы. И снова было бы большой ошибкой откладывать этот разговор на потом.

Стиль проведения внеплановых встреч

Такие встречи по определению невозможно предусмотреть в графике. Поэтому не исключено, что вы сможете выделить на такой спонтанный разговор не более пяти минут, или у вашего подчиненного будет так много срочной работы, что, едва выслушав ваш краткий ответ, он сразу же побежит по делам.

Что касается стиля проведения таких встреч, то здесь существует лишь одно правило: вы должны отнестись к разговору предельно внимательно, даже если вас подгоняют и не дают сосредоточиться, даже если вы сами спешите или просто не в настроении. Дайте собеседнику понять, каким временем вы располагаете, а после того как узнаете, о чем идет речь, оцените относительную важность данного вопроса по сравнению с собственной работой.

Если вы и вправду считаете, что у вас вообще нет времени вести незапланированные разговоры, вспомните Фрэн Роджерс и ее сотрудников из Муниципального совета Нортгемптона, на которых была возложена неподъемная задача по реорганизации этого учреждения. Как говорит Фрэн, «когда необходимо объять необъятное, помощь нужна каждому». Она перенесла свой рабочий стол поближе к подчиненным, чтобы всегда быть в курсе событий и при необходимости подбадривать своих сотрудниц. Вообще‑то, каждый день Фрэн загружена до предела, но члены ее команды знают, что она всегда найдет для них пять минут, если ее помощь действительно необходима. Вместе с тем, если Фрэн считает, что сотрудники могли бы и сами справиться с какой‑то задачей, то обязательно им об этом говорит: но это не просто критика, а конструктивный призыв брать на себя больше ответственности.

Политика открытых дверей – правда или заблуждение?

«Да никаких проблем – у меня и так политика открытых дверей, и работники могут свободно обращаться ко мне по любым вопросам».

Конечно, большинство менеджеров стремятся проводить политику открытых дверей. Это чудесная идея, и когда она действительно реализуется на практике, это большое счастье для сотрудников (хотя и довольно тяжелая ноша для менеджера). Возможно, вам тоже кажется, что вы проводите в своем коллективе политику открытых дверей, но я посоветовала бы вам проанализировать, так ли это на самом деле. Прежде всего, подумайте: что выражает ваш взгляд, вся ваша фигура и манера поведения; какая энергетика от вас исходит? Я сама знала таких менеджеров, которые на словах провозглашают политику открытых дверей, а сами безвылазно сидят в кабинете, угрюмо сдвинув брови и с головой зарывшись в кипу бумаг. Найдется ли на свете хоть один человек, который рискнет шагнуть в эти «открытые» двери?

Конечно, у всех бывают трудные дни, когда нагрузка зашкаливает и очень тяжело, когда кто‑то отрывает от работы. Тут вся хитрость в том, чтобы, не забывая о своей работе, всегда быть готовым прийти на помощь сотрудникам. Разумеется, вам как руководителю меньше всего хотелось бы, чтобы ваши подчиненные боролись с проблемой в одиночку, особенно если минимального вмешательства с вашей стороны достаточно, чтобы эту проблему предотвратить или, по крайней мере, значительно сократить время на ее решение.

Менеджеры часто договариваются с подчиненными о различных условных знаках:

♦ открытая дверь означает «Заходи свободно», закрытая предупреждает: «Я не хочу, чтобы меня беспокоили, если только не произошло чего‑то чрезвычайного»;

♦ некоторые руководители, когда им нужно сосредоточиться, ставят на свой компьютер условленные предметы, «сигнализирующие», что они не хотят, чтобы их отрывали;

♦ один мой знакомый менеджер надевал на голову кепку‑бейсболку, когда хотел показать, что он очень занят и не может отвлекаться на разговоры.

Договоритесь с членами команды, в каких случаях они могут к вам обращаться и каковы рамки их полномочий (чтобы они знали, когда им советоваться с вами, а когда – принимать решения самостоятельно). Установите соответствующие правила и, в качестве эксперимента, попытайтесь их соблюдать в течение двух‑трех недель. Затем на очередном командном совещании обсудите, насколько эффективна выбранная вами схема, и, если понадобится, внесите необходимые изменения.

Возможно, эта процедура покажется вам трудоемкой, но результаты не заставят себя долго ждать. Не каждому сотруднику легко вот так, запросто, зайти к шефу и попросить о помощи – у многих это навевает воспоминания о кабинете директора школы. Но сотрудникам будет гораздо проще к вам обращаться, если вы открыто обсудите с ними этот вопрос и убедите, что всегда готовы их принять, а если в какой‑то момент вас все‑таки нельзя будет беспокоить, обязательно их предупредите(дадите знак).

Дата добавления: 2014-11-25