Ваши действия. Оцените свои обязанности

Оцените свои обязанности

Прежде чем переходить к непосредственному делегированию полномочий, необходимо решить, какую часть работы вы можете возложить на подчиненных. Для этого вам нужно проанализировать свои обязанности и определить, какие задачи:

♦ должны быть выполнены лично вами;

♦ можно поручить «лучшим умам» вашей команды;

♦ можно возложить на рядовых сотрудников, чтобы предоставить им возможность для развития.

У разных менеджеров разная нагрузка: одни занимаются преимущественно руководящей деятельностью; другие выполняют работу, схожую с работой подчиненных; третьи берут на себя обязанности, никак не связанные с задачами остальной команды.

Независимо от конкретных обстоятельств, ваша обязанность как вдохновляющего менеджера состоит в том, чтобы обеспечить каждого сотрудника работой, которая соответствует его умениям и талантам и дает наибольшие возможности для профессионального роста, – и найти в своем недельном графике достаточно времени для эффективного руководства всеми подчиненными.

«Обеспечьте каждого сотрудника работой, которая соответствует его умениям и талантам»

Полезно периодически просматривать перечень своих обязанностей и анализировать, насколько продуктивно вы тратите свое время и не выполняете ли вы задач, с которыми другие сотрудники справились бы лучше.

♦ Возьмите большой лист бумаги и начертите схему обязанностей всех членов команды. Обозначьте связи между различными сотрудниками, укажите их сильные стороны и личные цели.

♦ Проанализируйте, в какой степени текущее распределение работы соответствует умениям и личным целям ваших сотрудников и насколько оно помогает им развивать свои способности. Если вы не знаете, какие у ваших подчиненных желания и амбиции, встретьтесь с каждым из них отдельно и составьте вместе план индивидуального развития.

♦ Нанесите на схему и собственные обязанности, обозначив свои сильные стороны и личные цели, а затем отметьте, какие задачи должны остаться в вашей компетенции, а какие могут быть перепоручены другим сотрудникам.

♦ Руководствуясь логикой, а также тем, что вам известно о членах вашей команды, попробуйте определить, какие задачи имеет смысл делегировать, потому что это отличная возможность для профессионального развития, а какие потому, что сотрудник уже зарекомендовал себя как мастер в этом деле и сумеет справиться с ним лучше вас.

♦ После того как вы уяснили, какие задачи можно делегировать, обсудите с подчиненными их нагрузку и подумайте, какую часть своей работы они могут передать кому‑то еще, чтобы помочь в профессиональном развитии своим младшим коллегам.

♦ Выделите время, чтобы контролировать выполнение делегированных задач и оказывать сотрудникам необходимую помощь. Если вы предложили кому‑то из подчиненных перепоручить часть своей работы младшему коллеге, определите, кто будет им руководить – вы лично или сам сотрудник (почему бы нет, ведь это хорошая возможность для развития его менеджерских способностей).

♦ Обсудите свои решения и выводы с руководителем.

Помните, что вам нужно найти правильный баланс между временем, потраченным на выполнение конкретных задач, и временем, потраченным на управление людьми. Например, у Ника Ларкина из Data Connection – трое непосредственных подчиненных, и он делит свою рабочую неделю на две части: три дня отводит управлению и обучению сотрудников, а два дня тратит на решение собственно рабочих вопросов. Если вы заранее не отведете какую‑то часть своего рабочего времени на выполнение управленческих функций, может случиться так, что работа с людьми окажется «задвинутой» на задний план. А тогда – ждите неприятностей!

Делегирование полномочий – это тоже работа

Вдохновляющие менеджеры очень ответственно относятся к делегированию полномочий, и то, что они так внимательно подходят к этой задаче, в итоге помогает им обрести душевное

равновесие. Конечно, это немалый риск – поручать работу людям, которые не обладают достаточным опытом в этой сфере, и знать, что их результаты отразятся на показателях всей команды. Ответственность лежит на вас, но не вы делаете саму работу, а потому, если что‑то пойдет не так, крайним будете именно вы, и тогда вы поймете, что мнимый спасательный круг оказался ошейником. Но если посмотреть с другой стороны, здесь есть и положительный момент: это всегда увлекательная возможность помочь другому человеку развить свой талант: главное – суметь ее реализовать.

Ниже приводится несколько фундаментальных правил, соблюдение которых позволит вам реализовать широкие возможности делегирования с максимальной пользой и удовольствием.

Дата добавления: 2014-11-25