Учитесь на своих ошибках

Старайтесь говорить правду

Вдохновляющие менеджеры считают обязательным всегда говорить правду. Они понимают, что нет смысла вводить сотрудника в заблуждение, уверяя, что он справляется с работой хорошо, если на самом деле его результаты говорят об обратном. Если вы ничего не предпримете в такой ситуации, то себе же подставите подножку: для окружающих нечестность вашего поведения будет очевидна, и в результате они перестанут вам доверять, а сотрудник лишится возможности исправиться. Поэтому, как только вы заметите, что сотрудник испытывает какие‑то трудности, обсудите с ним:

♦ из‑за чего возникли трудности;

♦ в чем суть проблемы;

♦ каковы возможные варианты ее решения;

♦ какой план действий следует принять, чтобы нормализовать ситуацию.

То же самое относится и к обратной ситуации – когда все идет хорошо и вы довольны качеством работы сотрудника. Ни в коем случае не ведите себя безучастно: наоборот, старайтесь показать, как высоко вы цените его усилия, и, если это уместно, расскажите остальным членам команды, как хорошо их коллега справился с работой. Всегда учитывайте особенности характера данного человека, чтобы ваша похвала была ему приятна, а не заставляла его чувствовать себя неловко. Если форма выражения выбрана верно, нет ничего лучше искренней благодарности за приложенные усилия и достигнутые результаты – вовремя сказанное «спасибо» творит чудеса.

«Нет ничего лучше искренней благодарности»

Умение менеджера говорить правду – необходимое условие для любой формы развития персонала, включая и делегирование полномочий. Однако правду нужно говорить умело – чтобы люди могли вдумчиво ее воспринять и извлечь максимальную пользу из того, что узнали. Вот что говорит по этому поводу Делла Гармори из компании Nationwide:

«Когда допускаешь ошибку в отношении какого‑то сотрудника, очень трудно потом сделать шаг назад и все исправить. Приходится приложить немало усилий. Допустим, если вы неверно оценили чьи‑то способности или заслуги и тем самым расстроили человека или даже вызвали конфликт в коллективе, восстановить доверие к себе вам будет непросто.

Однажды в команде моих подопечных – высококлассных специалистов – появилась новая сотрудница. Она вела себя очень уверенно, но я понимала, что ей не хватает подготовки, чтобы справиться с новыми обязанностями.

На тот момент я уже освоилась в должности руководителя команды и очень хорошо знала всех своих сотрудников, а потому допустила одну ошибку – сразу же обрушила на новую сотрудницу море информации. Я рассказала ей, насколько высок профессиональный уровень остальных членов команды и как они этого достигли, – рассказала, желая показать, что она тоже сможет многому здесь научиться. Но она, естественно, поняла мои слова так, будто я указываю ей на огромную пропасть между ней и ее коллегами и даю понять, что ей придется изрядно потрудиться, чтобы достичь их уровня.

Собственно, все это мне следовало ей сказать, только не сразу. Я сделала это слишком рано, когда у нас еще не сложились отношения. В результате, новая сотрудница почувствовала себя оскорбленной, разговор у нас получился мучительный… Ночью я много думала, а на следующий день решила попросить у нее прощения. Извинялась я не за то, что сказала, а за то, что не выбрала для этого более подходящего момента. Меня очень тревожило, что такой разговор мог произвести совершенно обескураживающий эффект на человека, едва пришедшего в коллектив, – и я поделилась с ней своей обеспокоенностью.

В ответ мне пришлось выслушать весьма горькие слова. Оказалось, она еще никогда не чувствовала себя такой подавленной после разговора с начальником. Мне же никогда раньше не приходилось слышать ничего подобного. Так что чувство досады было взаимным. У сотрудницы сложилось впечатление, что о ней судят слишком поверхностно, не предоставив возможности себя проявить. Она призналась, что, возможно, у нее действительно недостаточно опыта, но прежде всего поэтому она и хочет стать членом нашей команды. Разговор был очень непростой, но, по крайней мере, она поняла, что я действительно хочу ей помочь.

Вспоминая эту историю, я понимаю, что мое тогдашнее поведение было вызвано несколькими причинами. Во‑первых, я слишком расслабилась: команда сформировалась уже давно и длительное время работала эффективно и слаженно, в итоге я привыкла, что никому ничего объяснять не требуется. Во‑вторых, я торопилась: у нас образовался дефицит кадров и нам надо было срочно заделать эту пробоину».

Какие уроки можно вынести из этого случая?

♦ если вы берете в высококлассную команду нового человека, вам надо все начинать сначала и заново выстраивать отношения в команде;

♦ никогда не впадайте в благодушный самообман, что новички автоматически воспримут командные нормы;

♦ используйте «свежую кровь», чтобы выявить имеющиеся недостатки и вывести команду на еще более высокий уровень.

Дата добавления: 2014-11-25