Руководство командой в переломный момент

Ваши действия

♦ Сравните концепцию развития и стратегию вашей команды с концепцией развития и стратегией всей организации. Начертите системную диаграмму или ассоциативную блок‑схему и обозначьте на ней взаимосвязи между различными подразделениями и секторами. Определите, в каких ситуациях ваша команда зависит от качества работы других отделов, а в каких – другие отделы зависят от эффективности вашей команды.

♦ Составьте два перечня: в одном опишите необходимые условия успешного взаимодействия в каждой из этих ситуаций, в другом – дайте оценку фактической эффективности вашего сотрудничества с другими командами. Если вы заметили какие‑то недочеты и несоответствия, которые необходимо устранить, учтите это при разработке стратегии своей команды.

♦ Начертите схему основных целей каждого подразделения и сроков их достижения; обозначьте зависимости между результатами работы разных подразделений. Присудите каждой цели балльную оценку в соответствии с ее значимостью для общего успеха бизнеса.

♦ Наметив основные черты будущей стратегии, представьте ее сотрудникам: попросите их высказать свое мнение и поделиться своими идеями. Выслушайте их предложения и обсудите волнующие их вопросы, после чего окончательно утвердите стратегию и согласуйте дальнейшие шаги.

Не позволяйте сотрудникам забыть о стратегических задачах и концепции развития команды: необходимо, чтобы нарисованный вами образ будущего всегда стоял у них перед глазами и вдохновлял на самоотверженную работу

Фрэн Роджерс была назначена на должность руководителя комитета жилищной политики в Муниципальном совете Нортгемптона, когда организация переживала кризис. Она пришла в команду в момент, когда в учреждении происходила крупная реструктуризация, и не вызывало сомнений, что придется работать в тесной связке с другими подразделениями и вникать в общестратегические вопросы. Разумеется, не каждому менеджеру выпадает столь трудный жребий, как Фрэн, однако научиться смотреть на бизнес в комплексе и порвать с привычкой «за деревьями не видеть леса» – никому не помешает.

Одной из важнейших причин кризисного состояния организации была излишняя замкнутость и «самодостаточность» отдельных команд. Подразделения существовали в отрыве друг от друга, и сотрудники просто не имели представления об общей ситуации, хотя и выполняли очень полезную и социально значимую работу – обеспечение населения жильем.

Подразделение Фрэн занималось (и продолжает заниматься) разнообразными жилищными вопросами: проблемой бездомности, управлением недвижимостью, организацией временного проживания, а также консультациями по всем жилищным вопросам. Трудно придумать что‑нибудь более важное для нормального человеческого быта, чем крыша над головой. Поэтому очевидно, что для людей, проживающих в Нортгемптоне, работа соответствующих государственных органов имеет непревзойденное значение.

Основным движущим мотивом Фрэн всегда было желание изменить что‑то к лучшему. Важная часть ее вдохновляющего стиля работы – стремление внушить сотрудникам сознательное отношение к качеству работы и необходимость заботиться о нуждах клиентов. Однако когда Фрэн пришла работать в Муниципальный совет, то обнаружила, что сотрудники ее отдела плохо понимают истинное значение своей работы, а потому работают неэффективно и не получают удовлетворения от своего труда. Тогда Фрэн стало ясно, что ее главная задача на первое время – объяснить сотрудникам, как их повседневная работа вписывается в общий контекст социальной политики, и убедить их, что они имеют все основания гордиться своими достижениями.

Увы, новыми подчиненными Фрэн оказались люди, не привыкшие работать в близком ей стиле конструктивного диалога, так что ей пришлось принимать довольно жесткие решения и давать четкие указания.

«По природе я человек терпимый и всегда иду людям навстречу, но в то же время у меня очень высокие требования, и меня не устраивают «удовлетворительные» результаты. Поэтому мне пришлось мягко, но настойчиво обозначить свою позицию. Я старалась быть тактичной, чтобы никого не обидеть, но при этом сумела предельно ясно донести до них свою мысль. Я действовала более решительно и жестко, чем привыкла, потому что поняла: если я не буду достаточно твердой и убедительной, люди не поверят в серьезность моих намерений и не станут выполнять то, о чем я их прошу».

Когда организация находится в столь трудном положении, менеджер не может просто заниматься текущим управлением – он вынужден проявлять лидерские качества. Фрэн задалась целью перестроить мышление своих сотрудников (хороших, в общем‑то, работников, просто не привыкших к системному подходу) и понимала, что единственный способ этого добиться – увлечь их ярким описанием манящих картин будущего. Фрэн сделала все, чтобы сотрудники загорелись ее идеей и решительно настроились на то, чтобы воплотить ее в жизнь, чего бы им это ни стоило.

Дата добавления: 2014-11-25