Менеджеры

Особенности управленческой деятельности. Общие черты управленческой деятельности всех руководителей во всех организациях часто гораздо менее очевидны, чем различия. Многие руководители-практики считают, что повседневная работа начальника цеха или отдела мало отличается от работы тех, кем они руководят.

Неоднородность деятельности. Исследования показывают, что управленческая работа, по сути, значительно отличается от неуправленческой. Управленческий труд отличает, прежде всего, неоднородность деятельности, а именно, разнообразие и фрагментарность. Менеджер может выполнять за день сотни неповторяющихся операций управления.

Роли руководителя — еще одна общая черта управлейческой работы. Роль — это набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности менеджера. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей организационных подразделений, что и обусловливает их служебное поведение. Причем личность менеджера, как и актер в пьесе, может влиять на характер исполнения роли, но только не на содержание.

Г. Минцберг1 удачно обобщил и классифицировал деятельность менеджеров в форме десяти ролей в рамках трех крупных катего-

' Здесь и далее не приводятся ссылки на публикации в иностранных изданиях, их можно найти в книгах, перечисленных в списке рекомендуемой литературы, например, ссылки на работы Генри Минцберга см. в кн.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1997. С. 37.

рий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.1 представлены типы ролей и приводятся примеры для каждого из них. Все десять ролей взаимозависимы и взаимодействуют. В межличностных и информационных ролях руководитель принимает решения в области поиска возможностей для организации, ведет переговоры, распределяет ресурсы, улаживает конфликты.

Таблица 1.1
Десять управленческих ролей по Минцбергу
Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или со­циального характера	Церемонии, действия, обусловленные положени­ем, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активиза­цию подчиненных, набор, подготовку работ­ников	Фактически все управленче­ские действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, кото­рые предоставляют информацию и оказы­вают услуги	Переписка, участие в сове­щаниях на стороне, другая работа с внешними органи­зациями и лицами
Информационные роли
Приемник инфор­мации	Разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние усло­вия, успешно использует в интересах своего дела; центр внешней и внутренней инфор­мации	Обработка почты, контакты, связанные преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внеш­них источников или от подчиненных, членам организации; часть ее требует интерпретации для формирования взглядов организации	Рассылка почты по органи­зациям с целью получения информации, контакты для передачи информации под­чиненным
Представитель	Передает информацию для внешних конта­ктов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обра­щения по почте, выступления, включая передачу информа­ции во внешние организации
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой орга­низации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует раз­работку определенных проектов	Обсуждение стратегии, обзо­ры ситуации, включающие инициирование или разра­ботку проемов усовершен­ствования деятельности

Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, вклю­чая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевоз­можных ресурсов организации, что факти­чески сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, составление и контроль бюджетов, планирование работы подчиненных
Переговорщик	Ответственный за представительство органи­зации на важных переговорах	Ведение переговоров

Управленческие функции. В науке об управлении наметилась тенденция рассматривать управление как выполнение определенных функций. Многие ученые и эксперты в области управления в связи с этим определяют управление следующим образом: управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Процесс управления — это непрерывная последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Иерархия уровней управления. В организациях, за исключением очень небольших, объем управленческой работы так велик, что она должна быть разделена. Горизонтальное д>азделение управленческого труда представляет собой расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений — отделов, цехов, служб. Управленческая работа руководителей должна быть скоординирована так, чтобы организация могла добиваться успеха. Поэтому часть руководитеь лей занята координацией работы других руководителей.

Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется по уровням. Уровни управления определяют путем выделения руководителей низового звена, руководителей1 среднего звена и руководителей высшего звена — высшего управленческого персонала.

Руководители низового звена, или низшего звена, — это самые младшие начальники. Их часто называют линейными, или операционными, руководителями. Они представляют организационный уровень, находящийся непосредственно над другими работниками, которые не являются управляющими, например, рабочими. Линейные руководители в основном распределяют конкретные задания и контролируют их выполнение. Они отвечают за использование выделенных им ресурсов, таких, как сырье и оборудование.

Типичным названием должности на этом уровне является мастер участка на заводе, командир отделения в армии, руководитель группы в исследовательском институте. Большинство руководителей — руководители низового звена.

Работа руководителя низового звена всегда наполнена разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Руководители низового звена много общаются со своими подчиненными, гораздо меньше с руководителями своего уровня, тем более, со своим начальством.

Руководителе среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низшего звена. В больших организациях может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. При таком разделении может возникать два уровня — верхний уровень и нижний уровень среднего звена. Таким образом, могут появляться четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичные должности руководителей среднего звена — заведующий отделом, начальник цеха, командир роты.

Многие организации предоставляют своим руководителям среднего звена большие полномочия, что делает их работу в определенной степени похожей на работу высшего управленческого персонала. Руководители среднего звена обычно органично включаются в процесс принятия решений. Они диагностируют проблемы, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские предложения. Но в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения после преобразования в удобную форму в виде конкретных заданий низовым руководителям. Основная часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев, на что ими затрачивается до 60—90% рабочего времени.

В течение последней четверти XX в. роль руководителей среднего звена управления значительно возросла. В частности, компьютеры ликвидировали некоторые простые функции руководителей среднего звена, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом из первоисточника, минуя руководителей среднего звена.

Высший управленческий персонал — руководство высшего звена, представляет собой высший организационный уровень. Даже в самых крупных организациях руководители высшего звена немногочисленны — несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена — председатель совета директоров, генеральный директор, президент, вице-президент, генерал, министр, ректор, проректор.

Руководители высшего звена принимают важнейшие для организации в целом или для основной части организации решения и несут полную ответственность за их последствия. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик организации. Влияние руководителя высшего звена часто иллюстрируют примером деятельности Ли Якокки — выдающегося менеджера, который сумел буквально воскресить известную американскую компанию «Крайслер»1.

Труд руководителей высшего звена имеет напряженный темп, большой объем, но его главная особенность состоит в постоянной незавершенности работы, что обусловлено изменчивостью внешней среды организации. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях высоко ценятся, их труд хорошо оплачивается.

Предприниматель — человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или разработкой новых идей, продукции или вида услуг, предлагаемых обществу. Важно различать термины «предприниматель» и «менеджер». Миллионы людей каждый год на свой страх и риск начинают новое дело и становятся предпринимателями. Так как все предприниматели активно участвуют в формировании целей организуемого ими предприятия и управляют им в начале деятельности, то всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются способными менеджерами и в дальнейшем руководят организациями.

Предприниматели и менеджеры. Новаторские идеи, склонность к риску и желание упорно работать, которые считаются чертами хорошего предпринимателя, вовсе не означают возможность человека эффективно управлять организацией. Некоторые предприниматели просто не имеют способностей и склонностей эффективно выполнять управленческие функции. Обычно хорошие менеджеры способны увидеть суть проблем организации, принимать решения и подчиняться власти. Предприниматель по своему характеру часто не желает подчиняться власти, проявляет неспособность работать под руководством и стремится этого избегать, часто непоследователен и слишком склонен к риску. Поэтому далеко не каждый выдающийся предприниматель становится хорошим менеджером, а организации, создаваемые предпринимателями, часто распадаются.

Предпринимательский стиль управления. Все организации в настоящее время действуют в условиях неустойчивой среды, поэтому они не могут ждать изменений и затем реагировать на них. Руководители современных организаций должны думать и действовать как предприниматели. Менеджеры должны активно искать новые возможности и намеренно рисковать, добиваясь изменений и совершенствования. Такое отношение к делу определяют как предприимчивость. Предприимчивость требуется на каждом уровне, поскольку организации в целом приходится работать как предпринимателю.

Предпринимательские действия, которые сопряжены с риском для организации, основываются на решениях, принимаемых на высшем уровне управления. Эти решения опираются на информацию и идеи, предлагаемые руководителями среднего звена. Если менед-

Ли Якокка. Карьера менеджера / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.

жеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, то предпринимательская способность организации значительно ограничивается. Руководители на всех уровнях должны активно искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации.

Быть предпринимателем трудно и в собственном деле, и при работе в структуре сложившейся организации. Как организации, так и общество стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезными они не были. Но какой-либо альтернативы предпринимательскому стилю поведения современных организаций нет. Примеры крупнейших в мире транснациональных компаний свидетельствуют о том, что им удается быть предпринимательскими организациями, несмотря на громадные размеры.

Дата добавления: 2014-11-25