Бюджет продаж

Основные виды классификации бюджетов

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть: общий (генеральный) или частный; гибкий или статический.

Частный бюджет – это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны друг с другом.

Генеральный бюджет – это скоординированный план деятельности организации, в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Процесс составления главного бюджета практически совпадает с процессом разработки техпромфинплана. Генеральный бюджет состоит из двух частей: оперативного (операционного) и финансового бюджетов. Рассмотрим сущность этих бюджетов, если основной бюджетный фактор – объем продаж.

Оперативный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Он формируется из таких вспомогательных смет как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет -отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Составными элементами его являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет

Гибкий бюджет это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат, в нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому он предоставляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В гибком бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Расчет отклонения фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж имеет вид: Прот = (Кф – Кс) * Зумд,

где Кф, Кс – количество реализованной продукции по гибкому и статическому бюджету, Зумд - запланированная величина удельного маржинального дохода.

Скользящий бюджет

Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько период вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящие» бюджеты. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

10.3. Роль бюджета в процессе управления организацией

Бюджет позволяет руководству организации осуществлять такие основные функции деятельности как:

1. Планирование.

Процесс планирования будущих хозяйственных операций заставляет руководство более тщательно разрабатывать планы развития предприятия, принимать во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывать меры, позволяющие объективно реагировать на предстоящие изменения условий.

2. Координация.

Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений предприятия в пользу предприятия в целом.

3. Информационное обеспечение.

Качественный бюджет невозможен без организации рационального информационного обеспечения каждого структурного подразделения, что позволит обеспечивать ответственность определенных лиц за его реализацию и координировать их деятельность в соответствии с ним.

4. Мотивация.

Составление бюджета является мощным средством стимулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления его исходя из интересов предприятия в целом.

5. Управление.

В процессе реализации бюджета осуществляется сравнение фактических результатов со сметными значениями, это позволяет: установить какие расходы не соответствуют нормативным, провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить какие виды затрат требуют первоочередного рассмотрения, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

5. Контроль.

Для оценки качества бюджета осуществляется контроль. Он основан на определении размера отклонений фактических достигнутых результатов с запланированными результатами. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля необходимо составлять отчеты о выполнении бюджетов. Отчеты должны строиться на основе следующих принципов:

● своевременность – информация об отклонениях должна поступать как можно быстрее после завершения отчетного периода;

● точность – информация должна быть достаточно точной, неточная информация приведет к принятию не рациональных решений;

● информация должна соответствовать уровню компетенции пользователя;

● информация в отчетах для каждого уровня должна освящать в большей степени, контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;

● информация должна быть адресной – информация должна предоставляться менеджерам, которые имеют полномочия на ее получение.

6.Оценка.

Бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого подразделения по реализации поставленных задач, в зависимости от их способности достижения целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, ставить их продвижение по службе в некоторой степени от исполнения его.

10. 4. Процесс формирования оперативного бюджета.

Для формирования оперативного бюджета необходимо использовать информацию о деятельности предприятия за предшествующие периоды, использовать данные балансовой отчетности период, предшествующий прогнозируемому периоду. Такая информация дает представление об имеющихся активах и источниках их покрытия.

Подготовка оперативного бюджета должна осуществляться на основе цели бюджетирования в следующей последовательности:

1. Бюджет продаж.

2. Бюджет коммерческих расходов.

3. Бюджет производства.

4. Бюджет затрат на материалы.

5. Бюджет затрат на оплату труда.

6. Бюджет общепроизводственных расходов.

7. Бюджет управленческих расходов.

8. Бюджет отчета о прибылях и убытках.

Блок – схема сводного бюджета предприятия представлена на рис.10.1.

.

Рис. 10.1. Блок-схема составления сводного бюджета промышленного предприятия [2]

Дата добавления: 2014-11-26