Часть III технологии управления 4 страница

Выводы
1. Маркетинговый подход в современном менеджменте может быть понят прежде всего как рыночно ориентированная система управления. Это управление фирмой с ориентацией на запросы рынка и воздействие на окружающую рыночную среду и ее элементы, без чего невозможен рыночный успех. Основополагающий принцип маркетинга - это ориентация на эффективное решение проблем конкретных потребителей. По своей сути маркетинг - это такая философия, стратегия и тактика участников рыночных отношений, когда эффективное удовлетворение запросов и разрешение проблем потребителей ведут к рыночному успеху фирм и приносят пользу обществу.
2. Наряду с коммерческим маркетингом в последние годы все активнее развивается некоммерческий маркетинг. Он помогает определить нужды и ожидания групп населения; выбрать рациональный вариант предоставления, распределения социальных услуг и другой продукции (в том числе услуг власти); повысить
престиж, притягательную силу отдельных идей, социальных институтов, личностей в рамках определенной общности, престиж данной общности (страны, региона, муниципального образования, социальной группы и др.) внутри и за ее пределами.
3. Одним из основных аргументов нераздельности современного менеджмента и маркетинга выступает распространение концепций маркетинга долгосрочных отношений, индивидуального маркетинга и концепции менеджмента отношений с потребителями (Customer Relationship Management - CRM).

Контрольные вопросы
1. Что такое маркетинг?
2. Как Вы понимаете маркетинг в работе органов власти?
3. Маркетинг - это наука или что-то другое?
4. Можно ли говорить о специфическом российском маркетинге?
5. Расскажите, что мешает маркетингу в России.
6. Что является предметом обмена в некоммерческом маркетинге?
7. Что такое CRM?
8. Как Интернет меняет характер коммуникаций и сбыта?

Список литературы
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М., 2001.
Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 1995.
Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать рынок. М., 2000.
ЛамбвнЖ.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб., 1996.
Маркетинг: Учебник/ Под ред. А.Н.Романова. М., 1995.
Общий и специальный менеджмент: Учебник. / Под общ. ред. АЛ.Гапоненко и А.П.Панкрухина. М., 2000.
ПанкрухинА.П. Маркетинг: Учебник. М., 2002.
Панкрухин А. П. Маркетинг: основы теории, стратегии и технологии, становление в России, особенности в различных сферах деятельности: Наглядное учебное пособие. М., 1997.

Глава XX
Социальные конфликты и управление
Что такое конфликт? Основные типы и причины конфликтов Условия и возможности победы в конфликте Как разрешить конфликт Несколько правил поведения
Что такое конфликт?

Термин "конфликт" происходит от латинского слова conflic-tus - столкновение. Социальный конфликт - это особый вид взаимодействия социальных сил, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможной реализацию ее целей и интересов.
Конфликт - это один из характерных типов взаимодействия людей, требующий наибольшего внимания со стороны менеджеров.
Обязательные элементы конфликта: ситуация противоречия, конфликтная ситуация (КС); инцидент (И) - действия со стороны оппонентов (О), направленные на достижение их целей, противоречащих целям друг друга; эмоциональные переживания участников; необычное поведение человека - желание отстоять свою правоту. И конфликтная ситуация, и инцидент могут возникнуть как по инициативе хотя бы одного из оппонентов (субъективно), так и независимо от их воли и желания либо по объективным причинам, либо вследствие случайности (ошибки, незнания и т.д.). Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться оппонентам "по наследству" и тоже не только вследствие их социальных ролей, но и в результате случайности, и даже после исчезновения причин конфликта. И КС и И могут быть созданы намеренно, с определенной целью или по причинам психологического свойства.

Основные типы и причины конфликтов
Конфликтная ситуация и инцидент ведут себя в определенном смысле независимо друг от друга, например, один из них может возникнуть объективно, а другой - случайно. Конфликтологи выделяют в этой связи четыре типа конфликтной ситуации и инцидента по характеру их возникновения, порождения:
объективные целенаправленные;
объективные нецеленаправленные;
субъективные целенаправленные;
субъективные нецеленаправленные.
По рангам участников конфликты могут быть классифицированы как внутриличностные (например, конфликт социальных ролей личности), межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. По своим потенциальным и реальным результатам конфликты можно разделить на конструктивные и деструктивные, а по степени управляемости - на прогнозируемые, запланированные (в том числе спровоцированные), контролируемые и управляемые.
Принципиально важная категория для анализа социальных конфликтов - это сила оппонентов. Она определяется через сравнительную сложность их структуры, что называется рангом оппонента. Классическая градация оппонентов по рангам такова. Оппонентом первого ранга называют индивида, выступающего от собственного имени и преследующего в конфликте собственные интересы и цели; оппонентом второго ранга - группу, состоящую из отдельных индивидов и преследующую в конфликте с другим оппонентом некую групповую цель. Оппонент третьего ранга - структура, состоящая из простых групп, непосредственно взаимодействующих друг с другом. Высшим рангом и силой традиционно наделен оппонент, являющийся общественным институтом и выступающий на основе закона и от имени государства. Оппонент нулевого ранга - индивид в то время, когда он в споре с самим собой вырабатывает свое решение, свою позицию. Вместе с тем надо иметь в виду: в демократическом обществе позиция личности в конфликте может оказаться сильнее организации любого ранга сложности, включая государство в целом. Однако ясно, что личности доказать свою правоту, как правило, гораздо сложнее, чем организации.
Еще в недавнем отечественном прошлом единодушие было официальной установкой. Противоречие в виде инакомыслия (инакодушия?) означало посягательство на размеренную, хорошо прогнозируемую жизнь, на устоявшиеся структуры и, как правило, сурово наказывалось.
У каждого из оппонентов есть своя внутренняя причина, толкающая его на конфликт: чувство собственного достоинства (может быть, ложно понятое), желание удержать престиж руководителя или фирмы и др. Назовем его мотивом конфликта.
Противоборствующие мотивы, интересы, позиции выступают движущими силами конфликтов. Эмоции появляются, если конфликт созрел. Например в автобусе посягательство на персональное пространство может стать причиной конфликта.
Часто в конфликте бывают страшны не исходные проблемы, не разногласия, как таковые, а появляющиеся отклонения в поведении, которые могут нарастать лавинообразно и деструктивно влиять на деятельность, разрушать необходимое для нее взаимодействие.
Конфликтные взаимодействия могут быть безразличны к объектам и держаться только на мотиве или на предмете конфликта, а по мере устаревания - на эмоциональных переживаниях участников. Со стороны они выглядят перманентно враждебными, всегда готовыми отыскать объект конфронтации. Значительная часть таких конфликтов - эмоциональные конфликты, причины которых кроются в недоверии оппонентов друг к другу, их антипатии и т.п. Разрешить эмоциональный конфликт можно либо окончательно разъединив оппонентов, либо перестроив их взаимовосприятие.
Конфликты могут быть позитивными по своему влиянию на продуктивность деятельности. Конфликт можно и запланировать, и спровоцировать, управлять им, прогнозировать. А.С.Макаренко говорил о "методе взрыва", когда вопрос ставится ребром: быть или не быть? Руководитель может на это пойти лишь в крайнем случае: нельзя стравливать участников, но нельзя и слишком затягивать узлы конфликта. Ленин неоднократно конфликтовал с членами ЦК (до 1917 года), ставя ультиматумы о своем уходе из руководства партии, чтобы настоять на своей точке зрения. Но здесь должен соблюдаться "принцип максимина" (В.А.Лефевр): принимающий решение (в том числе о конфликте) должен гарантировать себе минимальный проигрыш. Эмоции, возникающие в конфликтной ситуации, часто мешают его реализовать.
Особый вид конфликтов представляют собой организационные конфликты. Это конфликты, вызванные к жизни специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействием с другими организациями, организационной динамикой и т.п. Среди организационных конфликтов выделяются:
конфликт целеполагания (внешнеорганизационный) - противоречие, несовместимость целей организации;
дисфункциональный (внутриорганизационный) конфликт, имеющий место, если целью деятельности становится выполнение внутренних правил, норм деятельности;
позиционный конфликт - разделение коллектива в результате противоположности интересов и целей его членов, их групп.
К скрытым формам организационного конфликта относятся:
рестрикционизм - тип конфликта, участники которого в качестве средства достижения своих целей используют регулирование производительности своего труда в количественном и качественном отношении;
саботаж - конфликт, представляющий собой крайнюю форму рестрикционизма: поведение участников характеризуется целенаправленным и существенным сокращением производства продукции.
Саботаж, в свою очередь, подразделяется на:
пассивный - если неполадки и нарушения специально терпят, не устраняют и доводят до логического конца;
активный - когда неполадки и перебои создаются специально.
В функциональном отношении саботаж может быть классифицирован как:
организационный - замена эффективных образцов поведения на малополезные, без внешних отличий (например, доскональное следование инструкции, ограниченной по своей применимости);
технический - нанесение прямого ущерба техническим средствам труда;
продукционный - если расточаются материалы, делается халтура.
Конфликты в организации могут порождаться тремя составляющими ее системами: организационно-технологической, экономической, микросоциальной. Все их можно рассматривать в русле восьми основных характеристик: элементы и связи между элементами, цели системы, вырабатываемые ею продукты, потребляемые ресурсы, функции элементов по отношению к системе, функции системы по отношению к элементам.
Любое рабочее место в организации может быть описано по схеме, отображенной на схеме 22.
Несбалансированность рабочих мест по этим характеристикам, как и приблизительность определения самих характеристик, - частый источник конфликтов. Конфликтные ситуации возникают при первичном распределении функций и ресурсов, при их перераспределении с изменением состава группы, при определении и в динамике статусных характеристик индивида или группы в объемлющей системе и т.д. Причиной конфликта может стать несоответствие между правами и обязанностями, ответственностью и властью в системе. Создать конфликт может путаница в связях - технологических, информационных, иерархических - между элементами системы, например, ситуация, когда одному подчиненному дает указания несколько начальников.
Любой деловой конфликт, а тем более их цепь с постоянными оппонентами имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. При этом могут теряться объект, цель и даже предмет конфликта: противодействие захватывает партнеров само по себе. К этому часто приводит затягивание с разрешением конфликта, стремление заглушить его.

Условия и возможности победы в конфликте
Одна из важнейших предпосылок победы в конфликте - проникновение в замысел и психику противника, рефлексия. Участники конфликта вынуждены исследовать внутренний мир своего противника и построить своеобразную теорию, например, цепочку: "Я думаю, что он уверен, что я не знаю, что он мне подстроил". Или еще проще: "Я думаю, что он думает, что я думаю..." Но важно, что в конфликтах исследователю противостоит не просто объект, а другой исследователь. При этом объект всячески пытается поступать не по теории противника, уходит от нее, делая ее неверной.
Рассмотрим конфликтующего игрока (х), для которого рефлексивная система (PC) ситуации (плацдарма действий Т) с участием конкурента (у) изображается следующим многочленом:
PC = Т + Тх + (Т + Тх)у.
Раскрыв скобки, получаем:
PC = Т + Тх + Ту + Тху.
При трех участниках конфликта осознание ситуации, рефлексия со стороны участников может находиться на разных уровнях. Теперь внешний исследователь (например, менеджер) получает возможность выделить отдельные внутренние миры отдельных персонажей и рассматривать их в целостности. Но из этого не следует, что их внутренние миры действительно представляют целостную картину плацдарма (мира). Дальнейшая математизация осуществлена В.А.Лефевром. Приведем здесь только конкретный пример (схема 23).
Пусть X и У - противники, вооруженные пистолетами. По условиям, если один из них застрелит другого, то получит 10 000 долларов. Игроки не несут ни морального, ни юридического ущерба, если оказываются убийцами. Решение игроки принимают независимо и не могут связаться друг с другом. Спрашивается, как они должны поступить в соответствии с принципом максимина?
"Предположим, я выстрелю. Тогда я либо выиграю деньги, либо погибну. Если я не выстрелю, то наверняка не выиграю деньги, но вероятность моей гибели не станет от этого меньше: ведь мой противник принимает решение независимо от меня. Значит, надо стрелять! Но противник, вероятно, проведет такое же рассуждение и тоже нажмет на спусковой крючок. Может быть, если я не нажму на крючок, то и он не нажмет... Нет, не проходит, ведь наши решения не взаимосвязаны. Конечно, нам обоим выгодно не нажимать на спуск. Это он выведет. Он так и поступит. Ага, значит, можно спокойно стрелять и получать деньги. Но к такому же решению придет и он..."
В этом рассуждении игрок, пытаясь принять решение, сталкивается с непрерывными противоречиями. Оба варианта решения кажутся ему одинаково неубедительными. Причина этого в том, что вместо модели другого игрока используется обычное зеркало, т.е. сам же первый игрок выступает для себя как модель второго игрока. Любая мысль, пришедшая в голову первому, одновременно, как он считает, должна прийти в голову и второму.
Оптимальное решение в случае зеркального моделирования, когда У воспринимается как всевидящий глаз, читающий мысли X, невозможно. Действительно, по этой модели, если игрок X примет решение не стрелять, то У, вычислив это, выстрелит. Поэтому X остается одно решение - стрелять. Эта ситуация порождается двумя обстоятельствами: принципом игры с нулевой суммой (выигрыш одного означает проигрыш другого) и симметричной рефлексивной структурой внутреннего мира игроков, когда другой воспринимается таким же, как воспринимаюсь собой я.
Проделаем мысленный эксперимент. Предположим, что в каземате сидит узник, а его друг хочет его вызволить, пробив бетонную стену, и узник знает об этом и тоже может это делать. Но фокус в том, что получить результат они могут, только пробивая стену в одном и том же месте с двух сторон, хотя никак не могут об этом договориться. Оба знают только форму каземата. Это семиугольник, лишь один из углов которого обращен вовнутрь.
Известно, что пробить стенку можно только в углу и во всех местах стенка одинаковой толщины. Не надо долго рассуждать, чтобы понять: они оба решат пробивать стенку в единственном особом углу. Здесь зеркальное моделирование рационально, ибо правила игры - не с нулевой суммой. В антагонистической ситуации (конфликта) стрелков принцип максимина порождает выстрел, в неантагонистической ситуации узника (с общей целью) - его освобождение.

Как разрешить конфликт
Чтобы разрешить конфликт, надо понять: а) из-за чего идет борьба; б) что не является причиной конфликта.
Окончание инцидента и конфликтной ситуации жестко связано с особенностями их возникновения. Причем субъективно возникшие, они могут закончиться как субъективно (по воле оппонентов), так и объективно, после устранения их причин. Объективно возникшие конфликтные ситуации и инциденты могут закончиться только объективно.
Как происходит разрешение конфликта, по каким признакам можно судить о том, состоялось ли оно? Здесь есть варианты, так как инцидент может завершиться (а не прерваться в связи с обедом или отпуском оппонентов) в связи с изменением конфликтной ситуации, в том числе в результате изменения любой ее характеристики: цели, объекта конфликта, оппонентов, отношений "объект" - "оппонент" или между оппонентами. Например, может быть изъят из обращения объект конфликта, заменены оппоненты, установлен компромисс. Может быть изменена структура организации. Могут измениться ранги оппонентов, особенно если происходит понижение одного при повышении второго. Часто срабатывает нежесткость связи между конфликтной ситуацией и конфликтным взаимодействием, что дает руководителю возможность направлять конфликт в нужное русло.
Существуют следующие основные способы воздействия на участников конфликта.
1. Убеждение - если противник или противники готовы действовать иначе, конфликт не зашел слишком далеко. Преимущество этого способа - его гибкость, доверительность, щадящее отношение к конфликтующим сторонам.
2. Навязывание норм - со ссылкой на интересы общественных взаимосвязей.
3. Материальное стимулирование - когда конфликт зашел далеко, а потери от него стали очевидны и ощутимы, оппоненты могут согласиться на частичное достижение целей при компенсации потерь.
4. Использование власти посредством силы, негативных санкций, иных форм прямого принуждения.
На финальной стадии, когда приходится решать вопросы о перераспределении ресурсов, являющихся предметом конфликта, среди способов разрешения конфликта обычно выделяют:
прямой: фактический победитель конфликта признается таковым, а исходные ресурсы перераспределяются в его пользу;
косвенный: победителем базового конфликта признается победитель метаконфликта (если до такового дошло дело), но это не обязательно ведет к фундаментальному перераспределению ресурсов;
независимый: возникший метаконфликт не ведет к победе какой-либо стороны и к перераспределению ресурсов в базовом конфликте, поскольку его причинами объявляются элементы метаконфликта.
Вместе с тем необходимо иметь в виду, что оптимальное разрешение конфликта - это не арбитраж и не третейский суд, которые предполагают урегулирование "сверху", когда оппонентов могут просто заставить прийти к компромиссу, от чего-то отказаться. Конфликт тем самым может только затянуться. Крайне желательны ненасильственные решения, отвечающие потребностям всех сторон, - ведь большинство конфликтов, включая те, в которых выраженно проявляется агрессия, уходят корнями в социально-экономическиепротиворе-чия, культурные ценности и такие человеческие потребности, как чувство безопасности, общественное признание, самоуважение.
Простейший, хотя и далеко не самый эффективный и тем более не универсальный способ разрешения конфликта - позиционный торг. Он весьма распространен в практике коммерческих переговоров, при согласовании цены купли-продажи товара'.
Решение обычно достигается путем позиционного торга так, что "продавец" постепенно снижает цену на товар, а "покупатель" повышает сумму, которую он готов заплатить. Субъекты торга движутся навстречу друг другу и постепенно достигают согласия.
Если нет явной точки совпадения интересов, то стороны часто демонстрируют разную заинтересованность по одним и тем же вопросам.
Для практики отсюда следует вывод: делая определенные (в том числе существенные) уступки в менее значимых для себя, но важных для партнера отношениях, участник переговоров может выиграть в других более значимых для него вопросах. "Открываются" широкие возможности для сложных "разменов", от которых выигрывают обе стороны.
Например, шахтеры угрожают забастовкой и требуют погашения четырехмесячной задолженности по заработной плате. В бюджете же есть средства для выплаты только месячного долга. Тупик? Срыв переговоров? Необязательно.
Как и позволяют возможности, заработная плата выплачивается за месяц. Оставшаяся же сумма покрывается и даже перекрывается посредством неденеженых компенсаций' рабочие обеспечиваются бесплатным питанием и медицинской помощью, путевками в пансионаты и т.п. Для этого не надо натуральных денег, поскольку всегда можно использовать схемы взаимозачетов между различными организациями и т.д.
В основе такой логики лежит простая посылка: если мы будем исходить из того, что шахтерам нужны деньги и только деньги, мы никуда не продвинемся. Если же понять и признать, что важно обеспечить шахтерам нормальные условия жизни, то мы сможем создать эти условия, используя самые разные эквиваленты.
Декларирование партнером жесткой и неприемлемой для вас позиции может быть преодолено с использованием объективированных критериев: ему надо предложить обосновать свою позицию какими-либо справедливыми, не зависящими от воли каждой стороны нормами.
Конфликты с участием государственных служащих часто бывают связаны с иерархией их лояльности, с мотивацией, уровнем отождествления, идентификации. Служащий конкретного отдела может отождествлять себя как с отделом, так и с более крупными подразделениями (управлением, министерством) или в целом с федеральным правительством. Прекрасно зная и регулярно обсуждая в своем отделе недостатки в организации его работы, служащий, в случае критики извне, обычно станет на его защиту, если не способен идентифицировать себя с более высоким уровнем управления. Одновременное членство менеджера, государственного служащего во множестве соприкасающихся и разноуровневых социальных групп, институтов часто ведет к принципиальным различиям в его позициях по одному и тому же вопросу в различных ситуациях, а отсюда - и к внутриличностным конфликтам.
Например, сокращение штатов отдела в результате слияния его с другим отделом часто провоцирует конфликты и сопротивление потому, что служащие, даже не ощущая угрозу бытию собственной личности, отождествляют себя прежде всего с собственным отделом, лояльны прежде всего ему, а уже потом - подразделению более высокого уровня Но при угрозе управлению или министерству в целом сотрудники отделов быстро забывают о внутренних распрях и встают на защиту учреждения в целом.
С другой стороны, именно для государственного служащего наиболее ценна способность идентифицировать себя не только с государственными институтами и своими коллегами, но и с рядовыми гражданами, чьи интересы учреждение любого ранга и призвано отстаивать в конечном счете.

Несколько правил поведения
Чем более разнообразные люди работают вместе, тем плодотворнее может быть работа, тем выше могут быть результаты, но тем больше (к сожалению) и вероятность конфликта.
Конфликт, как правило, источник серьезных стрессов и причина многих деструктивных изменений. Чаще всего в нем в той или иной степени проигрывают все участники, даже победители. Поэтому важно использовать правила, позволяющие легче прийти к согласию сторон и закрепить его.
Правило 1. Не сравнивайте степени вины участников.
Нельзя выяснять, кто первый начал и кто больше виноват. Не искать виноватого - это показатель силы Вашего характера, достоинства и самоуважения.
Разрешая конфликт, важно не завысить его значение, источник происхождения.
Правило 2. Начните разговор с описания конкретной ситуации, которая Вас не устраивает.
При этом старайтесь описать ее максимально объективно и детально. Приводите примеры. Например, так: "Мы договорились о такой-то сумме и сроках оплаты. Теперь Вы называете другую сумму и отодвигаете сроки".
Правило 3. Выскажите то, что Вы чувствуете в связи с конфликтной ситуацией, конфликтом.
Важно дать партнеру возможность понять Ваши чувства. Множество конфликтов возникает и осложняется из-за невыс-казанности мыслей и чувств их участников. Иногда только их прояснение способно разрешить конфликт. Старайтесь употреблять простые слова: "Я разозлилась на то... я обиделся на манеру... меня испугала перемена...".
Правило 4, Постарайтесь выслушать противоположную сторону.
Это самое трудное, поэтому воспринимайте слова партнера не по критерию истинности (как вы думаете), а как выражение его опыта и эмоций. Не перебивайте его в ходе высказывания, не спорьте, покажите, что действительно стремитесь к согласию. Если конфликт серьезен и застарел, обратитесь для организации выслушивания к нейтральному человеку.
Правило 5. Разберитесь в скрытых мыслях, допущениях. "Скрытые мысли" - догадки, трактовки, предположения о невысказанных мыслях и чувствах другого. Чтобы удостовериться в истинности или ложности этих мыслей, лучше всего спросить о них прямо.
Будьте в свою очередь откровенны, отвечая на догадки партнера о вас.
Правило 6. Постарайтесь высказать конкретные предложения по изменению ситуации, поведения и т.д.
Например: "Я прошу Вас не критиковать меня в присутствии других".
Правило 7. В завершение разговора обсудите, что будет, если эти изменения произойдут.
И не надо концентрироваться на угрозах, если Ваш план под сомнением. Лучше обсудите его и предложения партнера еще раз. Позитивные перспективы плодотворнее ультиматумов. Укажите, какое "вознаграждение" последует, если будет принят Ваш план действий, и человек изменит свое поведение в соответствии с Вашей просьбой. Например: "Если ты будешь раньше приходить домой, я не буду нервничать и смогу помочь тебе в твоей работе".
Правило 8. Удержитесь от комментариев, подводя черту под разговором, или сделайте их в позитивном ключе.
Даже если конфликт не исчерпан, выделите те позиции, по которым Ваши мысли и чувства совпали с мнением и чувствами другого. Если хотите подчеркнуть, что совпадение неполное, скажите, о чем Вам еще предстоит договориться. В таком случае Ваши отношения как минимум не испортятся дальше, а улучшиться они могут значительно.

Выводы
1. Конфликты - особые объекты внимания менеджеров. Типы конфликтов различаются по характеру их происхождения и целенаправленности, по рангам участников, по своим потенциальным и реальным результатам, по степени управляемости.
Важную роль в анализе конфликтов играет сравнительная сила оппонентов.
2. Конфликты в организации могут порождаться тремя составляющими ее системами: организационно-технологической, экономической, микросоциальной. Причиной конфликта выс
тупает противонаправленность интересов в русле следующих основных характеристик: элементы и связи между элементами, цели системы, вырабатываемые ею продукты, потребляемые ресурсы, функции элементов по отношению к системе, функции системы по отношению к элементам.
3. Главной предпосылкой победы в конфликте, при прочихравных условиях, выступает глубина проникновения в замысел и ход рассуждений противника.
4. Если получить преимущество, выиграть в конфликте можно только за счет потерь другой стороны, а представления участника конфликта о противнике недостаточны для того, чтобы существенно отличить его от себя, то победить в конфликте при прочих равных условиях невозможно, а сам конфликт непродуктивен.
5. Управление организационными конфликтами базируется на поиске таких целей, которые были бы привлекательны для всех участников конфликта и становятся доступны только на
основе их совместных усилий.

Контрольные вопросы и задания
1. Приведите пример социального конфликта, свидетелем или участником, менеджером которого Вы были.
6. Выявите и проанализируйте причину возникновения и основные элементы, составляющие конфликта.
7. Как определить тип конфликта: он статусный или содержательный.
8. Каким будет дальнейшее поведение оппонентов и развитие конфликта:
наиболее вероятное, исходя из имеющейся информации;
- наиболее продуктивное для его участников;
- наиболее продуктивное для организации в целом.
9. Дайте рекомендации по направлениям и способам: пре
дупреждения конфликта; его использования; его разрешения.

Список литературы
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989.
Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. М., 1990.
Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. М., 1993.
Мескон М.Х., Альберт М., Хвдоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992.
ПанкрухинА.П. Маркетинг-практикум. М., 1993.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.
Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.
Чумиков А. Позиции - интересы - альтернативы - критерии // Советник. 1997. № 3.

Глава XXI
Мониторинг и бенчмаркинг
Сущность, функции и эволюция мониторинга Задачи и принципы мониторинга в государственном и муниципальном управлении Объекты и предметы мониторинга Организация мониторинга в Российской Федерации Бенчмаркинг
Сущность, функции и эволюция мониторинга

Мониторинг (от латинского monitor, означает "предостерегающий") - это технология наблюдения и анализа изменений объекта управления, характеризуемая постоянством, регулярностью осуществления в течение всего управленческого цикла. Традиционные объекты мониторинга сегодня - это политические, экономические, социальные и научно-технические явления.
Мониторинг опирается на теорию управления, учение о развитии, концепцию циклов, кризисов и катастроф и т.п. Это позволяет:
посредством сравнения выявлять происходящие в объектах наблюдения изменения;
на основе корреляций между переменными устанавливать механизмы происходящих в объектах наблюдения процессов и явлений;
посредством статистических заключений обогащать знания, повышая тем самым достоверность представлений об исследуемом объекте.
Полученные с помощью мониторинга данные активно используются в различных областях теории и практики.
Объективные предпосылки и возможности проведения мониторинга заключаются в органическом единстве прошлого, настоящего и будущего, прерывности и непрерывности развития, усиливающихся взаимосвязях - материального и нематериального, экономического и социального, экологического и материального и др. Мониторинг - технология управления, отличающаяся повышенной наукоемкостью; он предполагает наличие квалифицированных специалистов, способных к теоретическому переосмыслению сложных явлений. Его применение сопряжено со все более масштабным использованием новейших научных сведений о глобальных природных, геополитических процессах, о социально-экономических и научно-технических тенденциях.
Мониторинг появился в технических системах управления как постоянный (периодический) контроль определенных параметров, которые должны сохраняться в заданных пределах. Мониторинг в социальном управлении первоначально заключался в наблюдении за социально-экономическими процессами. И в том и в другом случае мониторинг был, по существу, пассивным. Постепенно он стал применяться также для целей отслеживания, анализа и прогнозирования текущего состояния экономических, социальных и других объектов, тенденций их развития. В результате мониторинг все более превращается в активную форму познавательной деятельности, развивается как предпосылка преобразования социально-экономических систем.
Новая роль мониторинга утвердилась с появлением и распространением стратегического планирования.
Мониторинг в настоящее время может быть представлен как:
специфическая технология управления;
способ контроля над ситуацией, выявления причин расхождения между сущим и должным во внутренней и внешней среде страны, региона, муниципального образования, а также организации;
фактор снижения риска при разработке стратегии, при подготовке к хозяйственной деятельности.
Управленческие задачи, решаемые с помощью мониторинга, относятся к типу слабоструктурированных. Они характеризуются преобладанием качественных характеристик, не имеют жестко заданного алгоритма разрешения, предполагают творческий подход, использование оригинальных методов. Один из таких приемов состоит в применении принципа "двадцати процентов". Он заключается в выделении посредством экспертных оценок той пятой части факторов, от которых в наибольшей степени зависит общий результат.
В этих же целях можно использовать графический метод ("радар") (схема 24).

Дата добавления: 2014-11-16