Пирамида развития менеджерских навыков 11 страница

Эти фразы, взятые из недавней беседы с одним из руководителей крупного торгового объединения, все чаще и чаще повторяются в самых разных сферах бизнеса. Зачастую за ними следуют и конкретные дела - заключение соглашений, объединение усилий, в том числе имеющих целью вытеснение остальных конкурентов из данной рыночной ниши.

К сожалению, следует ясно отдавать себе отчет, что с точки зрения именно этой последней задачи подобные соглашения в конечном счете практически всегда обречены на неудачу. Но это отнюдь не должно препятствовать отработке опыта партнерства, который будет более чем полезен во множестве других случаев.

Пророчество о неудаче взято не из нашего собственного опыта. Это - многолетний опыт создания и попыток сохранения картелей и олигополий, т.е. соглашений ведущих игроков о разделе сфер влияния на рынке. Самый близкий российскому читателю пример подобной истории - это договор "сыновей лейтенанта Шмидта" из романа "Золотой теленок" И. Ильфа и Е. Петрова. Как помним, этот договор оказался не слишком эффективным: он постоянно подвергался угрозам то со стороны "нарушителя конвенции" господина Паниковского, то со стороны пришлого любителя в лице господина Бендера.

Если говорить всерьез, то подобные ситуации более чем типичны для бизнеса. "Почему же тогда продавцы не договорятся не конкурировать, или конкурировать меньше, или разделить между собой рынок некоторым взаимовыгодным образом?" - спрашивает Пол Хейне. И отвечает на этот вопрос следующим образом: "Они бы с удовольствием это сделали и часто пытаются этого добиться, но это не так просто, как может вначале показаться" (91с. 284). Согласно Хейне, существует как минимум три основные причины, препятствующие этому. Первая из них - юридическая. "Соглашения между конкурирующими продавцами о поддержании цен и разделе рынков обычно не имеют юридической силы и, более того, обычно запрещены законом". Вторая причина - трудно найти такой вариант соглашения, который полностью учитывал бы все интересы и желания сторон, а также возможные повороты событий. "Стимулы к конкуренции столь устойчивы, что вскоре тот или иной участник соглашения постарается обойти условия договора". Наконец, третья причина - это "аутсайдеры", другие участники рынка, не попавшие в картельное соглашение. Чувствуя себя ущемленными в своих интересах, они постоянно будут стремиться либо попасть в число участников соглашения, изменяя тем самым сложившийся баланс сил и интересов, либо разрушить это соглашение извне, создав другой картель, обратившись к законодательным органам и т.п.

Тем не менее, зафиксируем все-таки этот факт. Существуют многочисленные ситуации, когда партнерство в бизнесе - и именно партнерство между конкурентами - выгодно обеим сторонам. Это одна из причин, по которой темы партнерства и конкуренции в бизнесе неразрывно связаны. При этом одно не исключает другого: быть партнерами - не значит отказываться от конкуренции, быть конкурентами - не означает отказываться от партнерства в любых ситуациях. И то, и другое не просто неразумно, но и "непрофессионально" для бизнеса.

Конкуренция и партнерство легче всего сходятся в одной теме - это возможность научиться чему-то у своего конкурента. Уже много лет в работе с бизнес-организациями мы используем простейшую технику "конкурентного анализа", которая часто позволяет получить достаточно ощутимый эффект на самых разных уровнях организации. Для этого мы предлагаем группе сотрудников организации заполнить следующую матрицу.

Таблица 5.

МАТРИЦА КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

№	Конкурирующая организация	Преимущества конкурентов	Задачи для решения
	"Кореон"	Широкая агентская сеть	Обучение и подготовка своих агентов. Ответственный -
	"Факел"	Высокая скорость обслуживания клиентов	1.Установить нормативы продавцам. 2. Наладить информационный обмен "магазин - склад". Ответственные -
	"РГЦ"	Связи на высших уровнях	Организовать работу по лоббированию интересов фирмы. Ответственный -
	...	....	...

В процессе подобной работы можно получить, как минимум, несколько позитивных результатов. Во-первых, сконцентрировать в одном месте обычно обширную, но разрозненную информацию о конкурентах, имеющуюся "по кусочкам" у разных сотрудников организации. Во-вторых, "позитивный" поворот темы - "чему нам нужно учиться у конкурентов"- позволяет описать круг задач, часть которых прежде не казалась достаточно приоритетной, часть - не находила себе ответственных исполнителей. Учитывая, что списки конкурентов порой достигают нескольких десятков названий, уроков от них можно получить много. В тех случаях, когда информация о конкурентах отрывочна или не полна, можно поставить целенаправленную задачу и найти под нее исполнителя, который взялся бы восполнить этот пробел. Обычно для этого даже не требуется особых "аналитических отделов". Иногда достаточно поднять трубку и позвонить в эту самую фирму, иногда - посетить ее несколько раз. Ведь основные секреты успеха скрываются не в сейфах компаний, но в способах ее работы с клиентами.

Наряду с потенциальной выгодой сотрудничества или возможностью найти у конкурента что-то полезное, есть и другая, не менее серьезная причина, но зачастую хуже осознаваемая бизнесменами, которая заставляет их прибегать к партнерству. И если первый мотив для партнерства - выгода, то второй - это осознаваемый или неосознаваемый страх, опасение потерять рынок как таковой.

"Испорченный рынок"

Несколько лет тому назад в Германии средствами массовой информации по всем каналам было передано экстренное сообщение о том, что неизвестные злоумышленники заложили сильно действующий яд в продукты питания, произведенные одной из известных фирм. Недавно эта история вновь повторилась. Цель действий злоумышленников была ясна - подорвать престиж фирмы и лишить ее рынка сбыта. К чести пострадавшей компании, она с достоинством вышла из этой ситуации и была поддержана волной общественного мнения.

Попробуем, однако, мысленно проследить другой вероятный вариант развития событий в этой ситуации. В соответствии с классической формулой юриспруденции "кому это выгодно?" пострадавшей фирме не составило бы особого труда вычислить тех своих конкурентов, кто мог бы заказать подобное действие неизвестным исполнителям. Пусть не в такой сильнодействующей форме, но пострадавшая компания могла бы сделать аналогичный ответный ход - "око за око" - и испортить продукты своих конкурентов. Очевидно, что результатом будет усиливающееся повторение таких ходов из стороны в сторону. Но что получится в итоге? Скорее всего, тогда немцы перейдут на тщательно охраняемую доставку импортных продуктов или, пуще того, подобно множеству российских граждан, возьмутся за лопаты и станут выращивать свой, домашний картофель там, где сегодня они растят цветы. Потому что свое - надежное и проверенное. Тратить деньги, рискуя потерять жизнь, не будет никто.

Аналогичные ситуации имели место в США в связи со скандалами в фармацевтической промышленности. Не обнаруженные вовремя побочные действия ряда лекарств привели к обвальному падению спроса на всю эту группу препаратов от самых разных производителей. Подобные же ситуации мы постоянно видим и в России, где, к примеру, многочисленные "пирамиды" подорвали доверие к разнообразным видам банковских услуг, страховых компаний и пенсионных фондов.

Заметим, что ситуация "испорченного рынка" возникает не только в результате прямых криминальных действий кого-то из участников. Это просто самые наглядные примеры. Тот же самый эффект может быть и следствием непрофессиональных действий продавца или низкого качества продукции. Этот эффект может возникать сразу, лавинообразно, а может накапливаться шаг за шагом, случай за случаем, пока количество не перейдет в качество и рынок надолго не откажется от предложений продавцов, тотально не доверяя им в этой сфере.

Наш коллега выглядел очень расстроенным. В ответ на вопрос: "Что-то случилось?", - он в сердцах ответил: "Черт-те что. Создается впечатление, что у нас главный учебник по бизнесу - это Ильф и Петров. Помните, как там Безенчук, гробовых дел мастер, говорил: "Нимфа", тудыть ее в качель, разве она товар даст!"

Выяснилось, что он только что принимал участие в небольшом тендере на право проведения тренинговых курсов в одной из фирм. Встретившись с заказчиком, он передал ему свои программы, ответил на интересовавшие того вопросы и в назначенное время заехал узнать о результатах. Заказчик встретил его смущенный и после некоторых колебаний рассказал следующее.

Ему удалось переговорить с несколькими представителями фирм, предлагавших необходимые ему услуги. Каждая чем-то по-своему заинтересовала его, но, тем не менее, он решил провести еще одно назначенное собеседование. Явившийся на встречу представитель последней фирмы в разговоре довольно быстро перешел на тему о конкурентных предложениях и в момент в духе старого доброго Безенчука "разгромил" каждого из потенциальны конкурентов. Однако и сам он чем-то смутил заказчика. В итоге заказчик, извиняясь, сказал, что он решил пока вообще отказаться от тренинга своих сотрудников на рабочих местах и, возможно, вместо этого будет посылать их учиться по одному в бизнес-школы..."

Совершенно фантастической на этом фоне выглядит история, привезенная из США нашими коллегами в другом бизнесе - рекрутинге. В ходе своего делового визита они побывали на региональной конференции рекрутерских агентств, в которой принимали участие практически все конкурирующие друг с другом компании. Плотность конкуренции между ними можно представить из следующих цифр. Для данного региона нормальным является присутствие в городах с 40-50 тысячами населения от 3 до 6 рекрутерских агентств. Но для того чтобы агентство могло эффективно работать, оно должно иметь в своей базе данных не менее 200-300 тысяч анкет потенциальных работников. Иначе говоря, работоспособное население всего этого города, 5-6 соседних и всех прилегающих к ним районов должны быть полностью переписаны в базах данных каждого из агентств. Аналогично остро происходит и борьба за заказы.

Тем не менее, содержанием этой, ежегодно повторявшейся конференции был обмен опытом по поводу того, как агентствам удается успешно развиваться в этой ситуации. Перед своими сильнейшими конкурентами выступали люди, чьи показатели развития были наиболее впечатляющими, они демонстрировали новые технологии в своей работе, отвечали на все задаваемые им вопросы.

Зачем все это делалось? Ответим фразой одного из участников: "Конечно, конкуренция нам неприятна. Но гораздо опаснее потерять весь рынок из-за недостаточно высокого качества работы. Стоит кому-то из нас плохо сработать со своим клиентом, как это тут же отзовется на всех нас. Очень быстро может зародиться мнение, что "свои" региональные рекрутеры не умеют работать, и наши клиенты будут обращаться в более именитые агентства или пойдут к "охотникам за головами". Технологии работы все равно долго не утаишь, а репутацию у клиента можно потерять очень быстро".

Страх потери рынков в результате чрезмерного увлечения конкурентной борьбой уже давно привел бизнес к осознанию необходимости разработки системы мер, защищающих от недобросовестной конкуренции. Поэтому, как это ни может показаться странным, многие бизнесмены в разных странах принимали и принимают активное участие в подготовке и продвижении различных законодательных актов, так или иначе ограничивающих подобные действия. Сюда относятся и законы, ограничивающие возможности создания монополий, и законы, направленные на защиту прав потребителей, законы о рекламе и другие.

Аналогичные действия предпринимаются на несколько менее формальном уровне - в виде различного рода соглашений, деклараций и конвенций, регулирующих отношения между конкурентами в различных сферах и нишах рынка. Приведем здесь в качестве примера выдержки из Парижской конвенции по охране промышленной собственности. Эта конвенция для защиты от недобросовестной конкуренции запрещает:

1. Все действия, способные каким бы то ни было образом вызвать путаницу в отношении предприятия, товаров, промышленной или торговой деятельности конкурента.

2. Ложные утверждения при осуществлении коммерческой деятельности, способные дискредитировать предприятие, товары, промышленную или торговую деятельность конкурента.

3. Указания или утверждения, использование которых при осуществлении коммерческой деятельности может ввести общественность в заблуждение относительно характера, способов изготовления, свойств, пригодности к применению или количества товара.

То, что прежде всего имеется в виду в этой сфере, - это маркировка товара чужим или схожим с ним товарным знаком, дискредитация в рекламе чужого фирменного наименования, товарного знака или самого товара, выпуск продукции-имитатора с более низким качеством и т.п.

Конвенция оговаривает также, что незнание, заблуждение и иные подобные причины не являются оправдывающими обстоятельствами, если акт недобросовестной конкуренции совершен.

Однако, наряду с законами и соглашениями остается и продолжает действовать еще один, наименее формальный, но от этого не менее эффективный метод - деловая репутация человека и фирмы.

Всем известно, что в психологии существует "магическое число 7". Но мало кому известно, что это же магическое число очень своеобразно проявляет себя и в социальной психологии. Называется этот эффект "принцип 7 контактов". Оказывается, для того чтобы вступить в контакт с любым человеком на земле, пусть даже он живет в заброшенной африканской деревушке, достаточно семи последовательных контактов. Например, вы вспоминаете знакомого, у которого есть знакомые в МИДе, тот - знакомого "африканиста", тот в свою очередь - знакомого сотрудника посольства в нужной стране, и так далее вплоть до прямого выхода на интересующего вас человека.

Весьма своеобразно этот принцип работает в США и странах Западной Европы. Если вы приезжаете туда к единственному знакомому со своим делом, он в два-три хода именно по такой цепочке - "У меня есть знакомые, у которых есть знакомые..." выводит вас точно на того человека, который в максимальной степени оказывается полезен в вашем вопросе. Причем все эти практически незнакомые между собой люди действуют абсолютно бескорыстно и очень слаженно. Точнее, корысть здесь есть, и она также воспитана опытом долгой жизни в конкурентной среде. Сегодня ты бескорыстно помог кому-то, а завтра точно так же бескорыстно помогут тебе.

Но эта же самая цепочка так же эффективно работает, разнося известия о нарушениях "правил игры". В результате, информация о недобросовестном поведении человека очень быстро попадает туда, куда он менее всего хотел бы, чтобы она попала. К его банкиру, который вдруг отказывает в выдаче следующего кредита. К деловым партнерам, которые начинают избегать контактов. К страховому агенту, который перестает давать привычные скидки. И это действует лучше многих конвенций.

Конкурентные отношения и конкурентность

До сих пор мы говорили о конкуренции в ее наиболее "классическом" для бизнеса варианте - конкуренции между фирмами, производителями и поставщиками услуг. Однако следует различать конкуренцию как составную часть и механизм развития бизнеса, и конкурентность, конкурентные отношения между людьми, которые пронизывают гораздо более широкие и глубокие сферы отношений.

Легко заметить, что проблемы конкурентности на каждом шагу возникают не только в столкновении фирм и компаний, но и внутри них самих.

Страховая компания переживала серьезный кризис. В свое время она начала реализовывать схему развития, в соответствии с которой в организации были созданы Центры страхования, где были собраны сильнейшие специалисты по направлениям страхования, и Агентства, которые управляли работой страховых агентов. Задачей Центров была разработка новых страховых продуктов с последующей передачей их для широкого распространения Агентствам, а также работа с крупными клиентами в ситуациях, где присутствовала высокая мера риска, и, соответственно, требовалась высокая ответственность и профессиональная квалификация. Задачей Агентств было "освоение территорий" и массированное продвижение полученных страховых продуктов на рынки.

Через год после реализации схемы обнаружилось, что между Центрами и Агентствами вовсю полыхает жесткий конфликт. И те, и другие получали премию от результатов своей работы с клиентами. Агентства гневно обвиняли Центры в том, что те придерживают у себя все новые разработки и им приходится барахтаться на рынке со "старьем", которое уже не отвечает требованиям жизни. Центры в свою очередь обвиняли Агентства в том, что они любой ценой задерживают у себя клиентов, и даже в тех случаях, где речь идет об очень ответственных соглашениях с высокими рисками, предпочитают поскорее заключить договор, лишь бы получить свои проценты. Кто прав, кто виноват в этой ситуации, - неизвестно, но в результате доходы компании ощутимо упали...

Это - достаточно классический пример того, что принято называть "вертикальной конкуренцией", т.е. конкурентными отношениями, возникающими в рамках одного канала продвижения продукта на рынок. Не менее типичны и варианты "горизонтальной конкуренции", характерной для продавцов одного уровня.

Руководитель торговой фирмы принял решение изменить систему оплаты труда для продавцов в торговом зале. Вместо стабильных окладов он перевел их на процент от продаж, введя жесткий учет, основанный на том, чья подпись стоит на документах об оплате. Уже через несколько недель прежде дружные и приветливые продавцы напоминали скорее бдительных часовых. Ежедневно вспыхивало по несколько конфликтов, связанных с тем, чей это был на самом деле клиент. Торговые агенты стали подавать заявления об уходе, обосновывая это тем, что стоит им привести своих покупателей для демонстрации образцов товаров, как их тут же отбивают назойливые продавцы. Руководству пришлось вновь задуматься об изменении принципов управления.

Эти случаи также очевидно связаны с бизнесом и достаточно прозрачными причинами, порождающими конкурентность. Но существует и множество других, где без обращения к языку психоанализа или психотерапии такие причины обнаружить уже нелегко.

Специалист-рекрутер рассказывал о своих проблемах, возникших в связи с подбором кандидатов на позицию ведущего менеджера одного из ключевых направлений деятельности фирмы: "Директор потребовал от меня сильного менеджера. Мне пришлось основательно поискать, но я нашел таких кандидатов. Пказываю их заказчику - и тут начинается история. Если кандидат сильный, то он расспрашивает его, расспрашивает, потом грустнеет, потом начинает мне невнятно объяснять, что у него чего-то там еще не хватает. Я для эксперимента показал ему кандидата послабее, чем он сам, - тут он расцвел, растер парня в порошок, а потом еще и на меня собак спустил: "Что это вы тут приводите..." Мне стало понятно, что он просто боится тех, кто сильнее его, - но мне-то надо как-то выполнить заказ. Ну что делать в этой ситуации?"

Предоставим читателю самому возможность подумать о том, что можно ответить бедному рекрутеру. Признаемся честно: у нас нет здесь готового рецепта. Пока же приведем еще один пример конкурентности.

Когда мы вошли в кабинет к заместителю Генерального директора, одному из двух соучредителей фирмы, он сидел в явно расстроенном виде. На шкафу под потолком красовался огромный телевизор, которого не было еще вчера. Оказалось, что причина расстройства связана именно с ним: новая вещь никак не находила себе места в интерьере кабинета и явно портила весь дизайн. Посочувствовав хозяину и передав ему рабочие материалы, которые, собственно, и были поводом нашего визита, мы перешли в соседний кабинет, где обитал Генеральный директор.

Тот метался по своему кабинету в ярости. Когда удалось несколько привести его в чувство, он рассказал следующую историю. Все началось с того момента, когда, после одной из первых удачных сделок, он купил себе на стол роскошный письменный прибор. Через день главный бухгалтер принес ему на подпись платежку с совершенно астрономической суммой - это его заместитель купил себе письменный прибор эксклюзивного изготовления. Так продолжалось практически со всяким новым приобретением Генерального. Неделю назад он решил сменить у себя в кабинете телевизор, поставив модель с более широким экраном, чтобы показывать визитерам рекламные видеоролики фирмы. Его заместитель тут же нашел себе самый большой телевизор из тех, которые существуют, - но вот беда, теперь он требует, чтобы ему наконец-то выделили новый кабинет, потому что в старый телевизор не помещается. И конечно же, он нашел себе вариант помещения, который на десяток метров побольше, чем кабинет Генерального. "А хотите знать, во что эта тусовка нам обходится? - в запале спросил Генеральный и - вовремя осекся. Но нам это действительно было неважно. То, чего мы ожидали, случилось всего через три месяца: фирма лопнула, учредители разошлись, оставив в душе неизбывную обиду друг на друга...

Встречаясь все чаще с подобными совершенно иррациональными проявлениями конкурентности, мы стали испытывать достаточно серьезные сомнения в том, что казалось поначалу очевидным: что конкурентность прямо порождается столкновением экономических интересов. Эту идею как нечто само собой разумеющееся провозглашали многие психологи, в том числе, например, и такой тонкий и глубокий специалист, как Карен Хорни. Она писала: "Рождаясь в сфере экономики, соперничество распространяется на все другие виды деятельности и пронизывает сферу любовных отношений, межличностные связи, игру. Поэтому соревнование является проблемой для каждого в нашей культуре... " (96, с. 146).

Однако если бы конкурентность, или соперничество (в английском языке, в отличие от языков романской группы, эти слова - синонимы, "competition" - это одновременно и конкуренция, и соревнование, и соперничество), имела свои корни в экономике, вряд ли бы она демонстрировала такую энергетическую мощь и всеобщую распространенность, какая свойственна только наиболее архаическим психологическим процессам и состояниям.

В самом деле, явления, имеющие ту же природу, что и конкуренция в бизнесе, мы легко можем отыскать и в других видах деятельности. Наиболее явно это проявляет себя, например, в спорте, где конкурентную борьбу принято называть соревнованием, а противостоящих друг другу участников - соперниками. Соперничество в спорте также является основным механизмом получения новых спортивных достижений, время от времени сопровождается недобросовестными действиями участников, что всегда вызывает сильную негативную реакцию, а множество специальных органов и организаций в спорте призваны противостоять подобным действиям и следить за соблюдением "правил игры", необходимых для подтверждения объективности в достижении спортивных результатов.

В политике сходные явления называют политической борьбой или борьбой за власть, и мера остроты борьбы за достижение цели, а также разнообразие средств, применяемых здесь, во многих отношениях могут оставить бизнес далеко позади. В науке общепризнанно, что одной из движущих сил научного поиска является соперничество научных школ или борьба ученых за приоритетность своих открытий. В социалистической экономике конкуренцию пытались искусственно насадить под именем соцсоревнования и так далее.

Классический эксперимент М. Шериф по изучению эффекта конкурентности, описанный в десятках учебников и пособий по социальной психологии (см. напр. 137), позволяет обратить внимание на множество важных обстоятельств, связанных с особенностями действия этого механизма.

Во-первых, тот же самый конкурентный эффект с удивительной чистотой проявляется во взаимодействии детей, как он проявляется и во вполне серьезных "взрослых" видах деятельности. Вслед за Хорни можно было бы считать, что он распространяется в эту сферу из экономических отношений, но существуют и многочисленные наблюдения психологов за развитием детей в самом раннем детстве, в том числе, например, наблюдения за детьми-"двойняшками", где конкурентные эффекты начинают наблюдаться еще до наступления стадии активного говорения и сколь-нибудь серьезного освоения культуры.

Во-вторых, спровоцировать и развить конкурентный эффект оказывается чрезвычайно легко, для этого надо просто активно включать детей в ситуации открытого соревнования, одобряя выигрывающих и слегка задевая самолюбие проигравших. Возникающая в результате мощная деструктивная энергия легко разрушает прежние дружеские отношения между людьми, а еще через какое-то время - и многие социальные нормы поведения. Однако, с другой стороны, та же самая энергия может оказаться чрезвычайно созидательной и способствовать восстановлению и развитию дружеских чувств, если конкурентность действует в рамках одной общей высоко значимой для всех цели и задачи (вытащить из кювета перевернувшийся грузовик с водой, жизненно необходимой для лагеря, как это было в эксперименте Шериф).

Соперничество и конкурентность обнаруживаются у всех примитивных народов и племен, где еще практически неразвиты экономические отношения. Но на материале многочисленных исследований этнографов и антропологов легко заметить, что примитивные сообщества с помощью мощной системы традиций, запретов и табу постоянно стремятся подавить разрушительные формы конкурентности в одних сферах и "канализировать" конкурентную энергию в другие сферы, важные для выживания сообщества: подготовку воинов, брачные обряды и традиции "жениховства", в ситуации объединения усилий общины для совместного проведения значимых работ и т.п.

Спускаясь все глубже, мы, наконец, можем обнаружить то, что нам представляется действительным первоисточником конкурентности в сообществах стадных и стайных животных.

Понаблюдайте хотя бы час за поведением обезьян в стае. Уже через какое-то время становится очевидным, что в отношениях между членами стаи существуют определенные, достаточно жесткие и строго отслеживаемые всеми "правила игры". Обезьяны-самцы, так же как и в человеческом обществе, жестко делят свой мир на иерархические уровни. Здесь существует вожак стаи - ее "король" или "президент"; несколько "вице-премьеров", "средний класс" и - явные изгои и парии. Место каждой обезьяны в иерархии можно легко "подсчитать", для этого существует как минимум два наглядных признака: кому раздаются тумаки при наведении порядка, а также - количество самок, которыми обладает данный самец. Вожак - "альфа" спокойно лупит всех при необходимости и имеет право на всех дам в стае, обезьяны второго уровня, "беты", поднимают руку на всех, кроме вожака, и не трогают тех самок, которым в данный момент вожак отдает предпочтение. "Гаммы" гоняют только "дельт", а последним не достается вообще ничего, кроме комплекса неполноценности. Но такое положение вещей время от времени перестраивается - когда очередной самец наберется духа и сил и попытается в драке доказать свое право на следующий уровень. Если ему это удается, он тумаками убеждает всех в своем новом статусе, а поверженный им противник получает оплеухи от своих бывших коллег, дабы скорее смириться со своей новой участью, и - "опускается" на низлежащий уровень иерархии...

Практически аналогичны законы устройства общественной жизни у крыс и у множества других стайных животных. Причем конкурентность существует здесь в отношениях между особями наряду с симпатией, брачными отношениями, сплочением стаи в ситуациях совместной опасности. И, по всей видимости, она является просто-напросто одним из необходимых регулирующих механизмов эволюции и выживания вида.

Наш столь дальний заход от лежащих на поверхности проявлений конкуренции в бизнесе к организации жизни обезьяней стаи не случаен. Последовательное проникновение в психологию бизнеса достаточно скоро показывает, что в своей повседневной жизни мы слишком часто оказываемся чрезмерно привязаны к идее, которая на поверку оказывается не более чем мифом. Это - миф о величии сознательных возможностей и глубокой рациональности человека.

"Мы забыли, - писал еще в 1938 г. один из крупнейших специалистов по маркетингу, профессор Гарвардской школы бизнеса доктор Уоллас Донхзм, - что человек - это социальное животное. Мы забыли, что во множестве наших активностей разум менее значим, чем чувство. Мы забыли, что позади наших эмоций - миллионы лет эволюции, тогда как за нашей логикой только относительно короткая история немногих тысячелетий. Мы пренебрегаем чувствами и эмоциями. Мы рассматриваем человека как материалиста и игнорируем его душу..." (119, с.20).

Дата добавления: 2014-11-16