Разновидности оргдиагностики

И только после этого мы задали этой комиссии вопрос: почему же никто из вас не назвал проблему некоммуникабельности в ходе диагностических интер­вью?! Надо было видеть их в тот момент. Эффект был впечатляющим.

А действительно, почему? Да потому, что свыклись с этим и не замечали Даже, не представляли, как иначе.

Теперь скажите: хороши бы мы были, если б стали заниматься их трудно­стями с информацией и прочим, что было в центре внимания их ответов на наши вопросы?

Давайте посмотрим еще пример. На одном крупном заводе меня попросили помочь поднять исполнительскую дисциплину. "Плохо выполняются поручения директора, замов и вообще руководства", - жаловались мне при первой встре­че. Мы согласились на том, что начнем с выяснения причин низкой исполняемос-ти зданий. А когда для этого сделали обширную оргдиагностику, наши клиенты сами убедились, что дело не столько в низкой исполнительской дисциплине, сколько в качестве самих решений: в них слишком много просчетов.

И снова тот же вопрос: а если бы мы приняли заказ клиента буквально и дела­ли лишь то, что он просил? Искали бы там, где светло, а не там, где потеряли.

Надо ли приводить новые примеры, чтобы убедить в бесспорном?! Вы­сказывания клиентов дают ценный материал для оргдиагностики, но есть большая опасность подмены проблемы, если консультант не предпримет диагностику еще в двух направлениях - наблюдение за управленческой де­ятельностью (первый пример) и анализ управленческих решений (второй пример). Мы все это разберем подробнее. Здесь, однако, хочу поставить мощ­ный "перпендикуляр". Да, бывает проще идти за клиентом. Но Вы больше вы­играете, перенимая у него инициативу в случаях, подобных вышеназванным.

Почему?

Первое - Вы действительно профессионально сработали, грамотно и дос­тойно. Второе - объем заказа, договора, а значит, и гонорара существенно воз­растет. Третье - таким путем клиент получит гораздо большую помощь, луч­ше поймет свои проблемы и будет Вам за это благодарен.

Надеюсь, Вы согласны. Тогда объясните мне, почему так много консуль­тантов не заглядывают дальше прямого заказа клиента?

Вернемся теперь к высказываниям. В диагностике без них не обойтись. Дело только в том, что материал высказываний должен быть подвергнут глу­бокой и тонкой технологической переработке.

Посмотрим, как это делается.

Техническая, медицинская, психологическая диагностики очень хорошо оснащены - теории, методики, аппаратура, препараты, индикаторы... А орга­низационная? У нас это оснащение еще скудно, но кое-что все же есть.

Выше мы уже выделили общую и частную диагностику, проблемную и за-дачную. Наверное, один из самых ранних подходов консультанта к организации начинался с ее самодиагностики: консультант предлагает клиентам методы, про­цедуры, используя которые руководители, работники организации анализиру­ют ее состояние; консультант что-то добавляет от себя, предлагает свои выводы.

Но самодиагностика - вещь предварительная, по ней глубоких выводов не сделаешь, и она не очень доказательна для клиента. Поэтому следующая стадия - диагностическое интервью. Там мы специальными вопросами пыта­емся выйти на организационные проблемы через обработку полученных вы­сказываний. Хоть обработка эта сложная и глубокая, но и этого недостаточно для доказательных выводов. Чтобы преодолеть и эту ограниченность произве­денной информации, мы анализируем управленческую деятельность - прика­зы, распоряжения, планы, протоколы. Организация тут видна совсем с другой

стороны. Наконец, консультант проводит и диагностическое наблюдение за обликом и поведением организации.

И на все - свои методы. Разберем их по порядку (рис. 12).

Рис. 12. Разновидности оргдиагностики

Дата добавления: 2014-11-18