Процедура работы

Этот метод демонстрировала в Школе консультантов по управлению д-р Рита Алони из Израи­ля, которая совершила несколько весьма продуктивных поездок в Россию для передачи нашим кон­сультантам своего опыта. Этот метод я переделал по-своему и использую только как стартовый в цепи других методов.

Подготовка к работе

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ САМОДИАГНОСТИКА

В своей практике я использую несколько методов организационной само­диагностики:

- метод "Метафора",

- метод "Крестовина",

- схема "Жизненного цикла" организации,

- анализ управленческих ошибок,

- анализ организационных патологий.

1. МЕТОД "МЕТАФОРА"¹

Этот метод используется для решения нескольких задач:

- войти в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотруд­
никами клиентной организации;

- получить первое представление о ее проблемах;

- вовлечь руководителей и других сотрудников в консультационный про­
цесс;

- преодолеть напряженность, дистанцию в отношениях между консультан­
том и клиентной организацией, которые на первых порах неизбежны.
Такая огромная нагрузка на один метод? Судите сами.

Обсудите с главой компании целесообразность и возможность анализа проблемных точек его организации, обратив его внимание на те преимущества метода, которые чуть выше были названы. Он должен быть готов к тому, что эти процедуры дают картину не только преимуществ, но и недостатков, упу­щений, в т. ч. со стороны самого первого руководителя. Большинство моих клиентов относилось к этому спокойно и даже заинтересованно: "Конечно, я понимаю, что сам являюсь причиной многих проблем, мне самому интересно увидеть фирму глазами сотрудников посредством таких необычных методов".

Но бывает, руководитель настораживается, отмалчивается или прямо возра­жает. Тогда откажитесь и Вы, убеждать не стоит. Реакция клиента на послед­ствия применения таких методов может быть болезненной, и вся остальная Ваша работа окажется под угрозой срыва. Но такое бывает редко.

Обязательно поясните руководителю, что "Метафора" и остальные ме­тоды организационной самодиагностики - только начало и не заменяют пол­ную оргдиагностику и, более того, могут сильно различаться по своим ре­зультатам.

Задайте клиенту вопрос: кого бы он хотел пригласить для этой работы? Вам желательно участие 15-20 сотрудников, число определяется необходимо­стью получить массу мнений, взглядов, впечатлений, достаточно представи­тельную для организации и убедительную для главы компании. Его участие также весьма желательно. Только в случаях, когда у Вас есть основания опа­саться его вольной или невольной цензуры в ходе выполнения диагностичес­ких процедур, можно предложить ему не участвовать, а только ознакомиться с полученными результатами. Тогда Вам придется обсуждать с ним результаты долго и детально.

Итак, пусть руководитель пригласит для участия в этой процедуре тех, кому он больше других доверяет. Посоветуйте только ему иметь в виду, что состав участников должен включать работников разных подразделений и разных иерархических уровней. Договоритесь о выделении на весь комплекс работ по самодиагностике одного рабочего или выходного дня.

Попросите клиента (а лучше представьте ему в письменном виде) следую­щие технические требования:

- большая, хорошо освещенная комната со свободной стеной, на которую
падает достаточный свет;

- стулья должны свободно передвигаться;

- 5-6 листов бумаги формата А1;

- 30 листов бумаги формата А4;

- 7 наборов ярких толстых фломастеров (но не строчковыделителей!);

- 2 рулончика скотча в станках с металлическим "гребешком" для отрыва.

Пусть глава компании представит Вас собравшимся как консультанта по управлению, которого он пригласил для помощи в решении некоторых орга­низационных проблем. Представьтесь потом сами: минут за 5 расскажите о сво­ей организации, о своем опыте консультирования и о задачах, которые стоят на сегодняшний день. Не затягивайте - мало времени, и еще много предстоит сделать. Раздайте всем по листу бумаги формата А4, положите на стол все фло­мастеры и обратитесь к группе с таким монологом: "Я прошу вас взять по лис-ту бумаги и по 1-2 фломастера и разойтись по коридорам, кабинетам этого Здания. Пусть каждый в отдельности нарисует образ вашей фирмы так, как он ее видит. Это могут быть предметы, а могут быть абстракции - на вашеусмот-Рение. Важно лишь, чтобы всем нам было понятно, что именно вы хотели ска­зать своим рисунком. Пользуйтесь, пожалуйста, только фломастерами, иначе

ваши рисунки будут плохо видны с этой стены. Каждый рисунок будет строго анонимным - мы это обеспечим следующим образом: вы сложите свои рисун­ки лицевой стороной вниз вот в этот угол комнаты. Затем я их специально перемешаю, и никто не узнает автора. Постарайтесь выполнить эту работу за 15 минут".

Когда рисунки собраны и все в сборе - берите один из них, кусочком скотча прикрепите к стене и обратитесь к участникам с вопросом: что хотел сказать автор этого рисунка? Посыплются реплики, будет много юмора, шума, даже веселья, а главное - интерпретаций. Если обстановка сдержан­ная и высказываний мало - обращайтесь к кому-то из участников с просьбой: "А вы как видите этот рисунок?" Просите прокомментировать некоторые детали в каждом рисунке: "А что означает этот символ, фигура, стрел­ка?" После обсуждения первого рисунка в том же порядке обсуждается вто­рой, третий... - до конца.

Так один за одним рисунки заполнили какой-то участок стены, например левую ее часть, чтобы оставить место для последующих процедур. Тут Вы сно­ва обращаетесь с вопросом: "Какая же картина получилась у нас? Что пре­обладает на этих рисунках?" Наступит тишина - участники будут разгля­дывать толпу рисунков, потом кто-то осторожно начнет делать обобщения. Дальше предложите следующее: "Прошу кого-нибудь перераспределить эти ри­сунки на стене в какие-нибудь группы, а мы попробуем угадать - по какому принципу вы их распределили. Кто желает?" Как правило, добровольцы появ­ляются, если нет - пригласите кого-нибудь сами. Все обсуждают, на что ука­зывает получившаяся группировка рисунков. Потом сам ее автор может дать свое разъяснение. Предложите еще кому-то сделать все это по-своему и снова обсудите. Двух-трех таких перераспределений достаточно для того, чтобы уча­стники углубились в анализ тех смыслов, которые выявляют особенности ны­нешней ситуации на их фирме.

Теперь в анализ включается сам консультант. В течение всего прошедше­го времени он напряженно всматривается в рисунки и готовит собственный комментарий. Консультант по управлению не может позволить себе давать только процедуру - он должен работать по содержанию и вносить свой вклад в осмысление того, что происходит.

Последнее перераспределение рисунков произвожу я сам. Обычно я беру са­мые крайние по содержанию листки, где положение изображается либо очень дра­матично, даже критично, либо совершенно благодушно. Прикрепляю их на дале­ком расстоянии один от другого и из образовавшейся между ними толпы рисун­ков перемещаю в обе стороны те, которые наиболее близки к каждой из крайнос­тей. Задаю участникам вопросы: "Какое настроение в организации преоблада­ет? Чего больше - тревоги или радости на этой совокупной картине?"

Дата добавления: 2014-11-18