Суть диагностики организации

СМЫСЛ И НАЗНАЧЕНИЕ ОРГДИАГНОСГИКИ

Да, главное в искусстве консультирования - умение работать вопросами. Вопросы - лучшая форма общения с клиентом! И надо хорошо чувствовать -как ответы на вопрос продвигают клиента в осознании его возможностей, а за каким пределом вопрос явно превзойдет способность клиента ответить. И на какие вопросы консультант должен отвечать сам.

К приведенному эпиграфу требуется одно пояснение: в том диалоге спра­шивающий знал верные ответы. Консультант их может не знать.

Многие наши коллеги отвечают на этот вопрос просто: "Вопросник - что ж еще? А как иначе узнать, чем конкретно консультанту заняться?" Совсем не такой ответ будет предложен ниже.

Проблема или задача?

В самом общем смысле речь идет о знакомстве консультанта с клиентной организацией, т. е. об определении ее состояния.

Выбор параметров для такого определения зависит от специализации кон­сультанта, насколько он склонен к экономическим, административно-право­вым, социально-психологическим или иным сторонам деятельности.

Но все же вначале он должен определиться с подходом:

- проблемным или

- задачным.

Проблемный подход имеет целую философию. Согласно ему, прежде чем браться за какую-то задачу, следует ответить на вопрос: какую проблему мы решаем? Клиент часто предлагает консультанту выразить свое отношение к своему плану, к уже готовому решению. А приведенным выше вопросом его можно вернуть к исходной ситуации, пересмотреть решение на целесообраз­ность.

Когда-то к нам в Институт системных исследований официально передали проект объединения города Москва и области. Попросили выслать наше мне-

ние: надо ли их объединить и зачем, если не надо - почему? Мы предложили тог­да чисто консультационный подход: какую проблему вы решаете? Потому что если мы грамотно выявим корневую проблему во взаимоотношении обоих субъектов Федерации, то, возможно, мы найдем лучший способ решения этой проблемы, чем объединение.

Знаменитый основатель движения, получившего название ТРИЗ (теория ре­шения изобретательских задач), Г. С. Апьтшулер приводит такой пример: изоб­ретатели бьются над усовершенствованием холодильной техники. Когда же предложили ответить на тот же вопрос, выяснилось, что проблема в длитель­ности хранения продуктов. Но переориентация сил на создание специальной пленки для упаковки решила ту же проблему эффективнее, чем предыдущие попытки.

Теперь пример из моей практики. Директор предприятия заказал аттеста­цию руководителей и специалистов. Я предложил ему все тот же вопрос: какую вашу проблему вы хотите решить посредством аттестации? Выяснилось, что его тревожит рассогласованность действий работников, их неумение и нежелание работать на общую цель. Мы договорились об оргдиагностике, и она показала непонимание многими его подчиненными этой самой цели и немотивированность их на сотрудничество между собой. Вместе с директором мы пришли затем к выводу, что соответствие-несоответствие их его требованиям ничего не даст в этих условиях. Вместо аттестации мы признали целесообразность проведения групповой работы по коллективному осмыслению цели их работы и тренинга на позитивное взаимодействие.

Что значит - ответить на вопрос: "Какую проблему мы решаем?" Это зна­чит - провести общую оргдиагностику, т. е. выявить проблемы, связи между ними (об этом дальше), а потом работать над решением одной из них.

Таков проблемный подход.

Бывает, однако, когда клиентура ставит вполне конкретную задачу, реша­емую именно в прямой постановке. Например, помочь разрешить конфликт между службами. Или помочь сформировать сплоченную управленческую команду, разработать новую стратегию, идеологию фирмы. Да хоть и ту же ат­тестацию. Она ведь может рассматриваться и как самостоятельная задача при изменении условий, целей и просто регулярно.

Бывает и так, что сам консультант предлагает руководителю решить зада­чи, заведомо волнующие последнего, но не осознаваемые или недооценивае­мые в обычной практике.

Пример: измерение управляемости организации, разрешение естественных противоречий между формальной и неформальной структурами, коучинг (ро­левое развитие персонала).

В этих случаях тоже требуется оргдиагностика, но частная, т. е. под уже сформулированную задачу.

Так что ни проблемный, ни задачный (извините мне столь неблагозвуч­ный неологизм) подходы не универсальны. У каждого свое место.

Трудности же начинаются с границы между ними, где есть действитель­ный выбор. Ведь принять задачный подход там, где нужен проблемный, - не­малый соблазн. Оправданий найдется много: клиент просит, ему виднее; боль­шая потеря времени на общую, а затем на частную оргдиагностику и т. п. Но есть и традиции - так кое-где принято.

Снова к примеру. На одной консультационной фирме в Западной Европе ее владелец и лидер охотно рассказывает нам, группе российских коллег, о своей работе. Иллюстрирует последним заказом: министерство внутренних дел на­мерено децентрализовать полицейскую службу в стране. Этим и занимаемся. Наш вопрос: "Почему вы решили, что именно в централизации дело? Какую проблему полицейской службы вы решили?" - "Но именно децентрализация была нам заказана", - а разве вы официанты...?

Словом, что-то задается ситуацией, что-то и собственным профессиональ­ным, ценностным выбором.

Дата добавления: 2014-11-18