Графы проблем

Взаимосвязь проблем

Некоторые из этих акцентов воспроизводятся при дальнейшей структуриза­ции проблемного поля "Z".

3.2.1. На основании попарных сравнений, проведенных экспертами, были пост­
роены 7 графов (см. ниже). Архитектура графов подразумевает выделение корне­
вых проблем, которые размещаются внизу графа и от которых идут стрелки обо­
стрения к другим проблемам. Решение корневой проблемы означает более легкое и
быстрое решение тех проблем, которые вызываются или обостряются корневыми.

Выше корневых находятся узловые проблемы, обостряемые корневыми, но и сами они являются причиной других. На вершине графа указаны результирую­щие проблемы, решение которых окажется более достижимым после решения первых двух типов проблем.

3.2.2. В корнях графов оказались 6 проблем:

- № 11 "Компания сильно выросла, что требует новых форм взаимодействия
руководителей";

- № 14 "Нехватки продукции (ходовых товаров) указывают на разрывы между
] закупками и продажами";

- № 28 "Дефицит личного общения руководителей компании затрудняет об­
мен информацией и мнениями, затрудняет взаимопонимание между ними";

- Л/о 39 "Рабочие процессы и функции не описаны, поэтому много времени тра­
тится на их освоение новыми сотрудниками";

- № 46 "Зарабатывающие подразделения чувствуют себя в центральном офи­
се как пенсионеры в собесе: трудности взаимопонимания по вертикали";

- № 54 "Дефицит руководителей среднего звена: мы иногда не можем созда­
вать новые подразделения, ибо их некому возглавлять".

Сопоставление корневых проблем разных графов показывает значительный разброс их по содержанию. Такое бывает в случаях, когда нет командной работы, не выработано единство в понимании проблем компании, мало опыта совмест­ных размышлений на общеорганизационном уровне.

3.2.3. Опять видна особая роль проблемы №11, которая дважды встречается
в корнях и четырежды в графах вообще. Настроение этапности, необходимости
больших перемен заметно и здесь и связано именно с необходимостью измене­
ния форм взаимодействия руководителей, т. е. горизонтальных отношений. Но
и две другие корневые проблемы -14-я и 28-я - также подчеркивают актуальность
прежде всего именно этих отношений. К ним примыкают также две узловые про­
блемы, непосредственно связанные с корневыми: все та же 11 -я, граф Ж, и 40-я
("Нет совещаний, собраний руководства, коллективного делового общения, фир­
ма живет слухами в обстановке неопределенности и догадок о планах генераль­
ного директора "), граф Е. Проблем этого блока нет среди результирующих, это ука­
зывает на то, что их решение лежит в основе решения других проблем "Z".

Вернемся к таблице 1. Там блок "горизонтальных" проблем не просто самый многочисленный. В нем, единственном из всех, три корневые проблемы (под­черкнуты). В других - по одной.

3.2.4. Таким образом, на данном этапе проблемный блок горизонтальных
отношений может рассматриваться как корневой применительно ко всей со­
вокупности проблем компании.

Он в свою очередь делится на три части:

- межличностные отношения (11, 28, 40, 53),

- межподразделенческие отношения (6, 14, 41, 43),

- общие (22, 34, 50).

Первая из этих частей весомее по количеству корневых. Да и взаимодействие подразделений во многом есть взаимодействие их руководителей. Так что в ре­шении проблем этого блока, а значит, и всего комплекса проблем развитие но­вых форм сотрудничества руководителей занимает ведущее место.

3.2.5. Действительно, в мировой и отечественной практике разработано до­
статочное разнообразие методов организации конструктивного взаимодействия
лиц, принимающих решения. Эти методы, основанные на эффекте синергии,
предназначены для формирования нового управленческого ресурса, своего рода
механизма выработки наиболее качественных решений тех проблем, которые
содержат особые риски для компании; решений, которые иначе вообще не могут
появиться.

Дата добавления: 2014-11-18