Список проблем

Группировки проблем

Эти наиболее важные проблемы можно сгруппировать следующим образом (некоторые проблемы повторяются более чем в одной группе):

3.1.1. Стратегические проблемы составляют вторую по численности, но пер­
вую по количеству упоминаний экспертами. Их содержание указывает на наступ­
ление нового этапа в развитии "Z", ожидание менеджментом компании серьезг
ных перемен.

3.1.2. Проблемы организационного порядка отражают состояние функций,
правил и связей в организации, их определенность и адекватность насущным
требованиям.

3.1.3. Обращает на себя внимание обеспокоенность руководителей каче­
ством горизонтальных отношений в "Z", т. е. трудностями взаимодействия меж­
ду работниками и подразделениями одного и того же уровня иерархии. Это са­
мая большая группа проблем по их количеству.

3.1.4. Внутрифирменные отношения по вертикали в глазах экспертов вы­
глядят не столь уж проблемно, если не учитывать, что их источник - только одна
сторона вертикали -торговые секторы и сбытовые подразделения. Это реакция
"снизу" на разрастание и давление новых подразделений в центральном аппара­
те. А среди экспертов, приглашенных для анализа проблемного поля, низовых
руководителей было всего двое из 7.

3.1.5. Но именно преобладание высших руководителей в экспертной группе
делает труднообъяснимой столь малую озабоченность их внешними связями.
Это как-то можно понять по отношению к клиентной ориентации: в общем списке
таковых проблем 11, эксперты выделили только две из них. Конечно, верхний уро­
вень управления дальше от клиентов, чем опт, магазины и региональные пред­
ставительства. То же, наверное, касается и поставщиков. Но почему так незна­
чительно представлены проблемы макросреды и конкуренции?

1. Насыщение рынка ведет к снижению цен, а поскольку мы работаем в нижнем
ценовом диапазоне, нас могут сдвинуть на себестоимость.

2. Непредсказуемые изменения в объеме ассортимента затрудняют планиро­
вание на уровне торговых секторов.

3. Нет анализа отдачи м² торговых площадей магазинов, поэтому не понятно,
насколько эффективно работает магазин по этому показателю.

4. "Элита" вносит полную прозрачность в деятельность подразделений, поэто­
му возникает некоторое сопротивление ей.

5. Мешает дисбаланс между высокой клиентной ориентацией сбытовых под­
разделений и недостатком ее в центральном офисе.

6. Конкуренция между оптовыми подразделениями, с одной стороны, и регио­
нальными представительствами - с другой, ведет к потере прибыли у тех и
других.

7. Ограничения на товарный кредит нередко приводят к потере клиентуры и
оборота.

8. Неразделенность клиентской базы между оптовыми отделами мешает их
специализации, снижает их эффективность.

9. Центральные службы слишком узко понимают свои задачи, что негативно
сказывается на работе сбытовых подразделений.

10. Обостряются противоречия между валом и рентабельностью.

11. Компания сильно выросла, что требует новых форм взаимодействия руково­
дителей.

12. Ошибки комплектовщиков на складах влияют на репутацию фирмы.

13. Претензии по контейнерам рассматриваются очень долго - уходят клиенты.

14. Нехватки продукции (ходовых товаров) указывают на разрывы между закуп­
ками и продажами.

15. На индивидуальном уровне у руководителей подчас не хватает аналитичнос­
ти, информации, а ресурсы коллективных методов работы не используются.

16. Многие проблемы компании требуют автоматизации информационных по­
токов и операций (учетных, логистических), но сложность, неструктурирован­
ность бизнеса очень затрудняют ее.

17. Нехватка толковых специалистов - их просто нет на рынке труда.

18. Система постановки целей перед подразделениями очень несовершенна, что
сказывается на эффективности их работы.

19. На насыщенном рынке большое разнообразие товара, но трудно обеспечить
его наличие.

20. Угроза конкуренции с зарубежными фирмами возрастает, а целенаправлен­
ной подготовки к их приходу мы не ведем.

21. У нас хорошо работают над частными задачами, но мало работы над разви­
тием фирмы в целом.

22. Неразвиты горизонтальные связи, слишком многое замыкается на генераль­
ного директора, отсюда потеря гибкости и динамики.

23. Есть угроза со стороны высокой динамичности малых фирм, находящихся на
стадии подъема, в то время как мы достигли стабилизации и снизили динамизм.

24. Растет аппарат - растет несогласованность.

25. Слабо продуманы приоритеты в работе с клиентами, не понятно - в какую
i сторону разворачиваться в случае наступления конкурентов.

26. Появление дефицита и неликвидов на центральных складах не сказывается
на интересах товарных секторов - нет обратной связи.

27. Нехватка оборотных средств на закупки, потому что допускаем большие то­
варные кредиты.

*°- Дефицит личного общения руководителей компании затрудняет обмен ин­формацией и мнениями, затрудняет взаимопонимание между ними.

²9. Компания привыкла работать в условиях растущего рынка, но нет достаточ­ной готовности к работе на насыщенном рынке.

30. Поставщики прощают нам несвоевременную оплату, мы прощаем им срывы
сроков поставок.

31. "Неряшливость" в отношениях с поставщиками переносится и на наши отно­
шения с клиентурой.

32. Оплата в регионах от прибыли препятствует развитию бизнеса.

33. Сбытовые подразделения не влияют на поставки, отчего не полностью удов­
летворяют спрос.

34. Программа товародвижения устарела, а новая еще не освоена.

35. Товарные секторы слабо изучают спрос, оторваны от клиентуры, что вызы­
вает противоречия со сбытовиками.

36. Мы доставляем товар клиентам не оперативно и в основном по предоплате,
а конкуренты дают отсрочку платежей гораздо шире.

37. Из-за срывов поставок теряем 5-7% оборота.

38. Качественный финансовый контроль невозможен при недоразвитом финан­
совом учете.

39. Рабочие процессы и функции не описаны, поэтому много времени тратится
на их освоение новыми сотрудниками.

40. Нет совещаний, собраний руководства, коллективного делового общения,
фирма живет слухами в обстановке неопределенности и догадок о планах
генерального директора.

41. Существует различие интересов и действий между товарными секторами и
сбытовыми подразделениями.

42. Рост аппарата увеличивает накладные расходы, а рентабельность снижается.

43. Нетобмена опытом между однородными подразделениями, теряется ресурс
взаимообучения.

44. В региональной торговле иногда смещается профиль компании, когда сотруд­
ники региональных представительств пассивно идут за спросом на непро­
фильные товары, где нам трудно удержать рынок.

45. Изменение нормативов на товарные кредиты приводит к потере надежных
клиентов. Мы тут больше теряем, чем выигрываем.

46. Зарабатывающие подразделения чувствуют себя в центральном офисе как
пенсионеры в собесе: трудности взаимопонимания по вертикали.

47. Функции экономической безопасности у нас больше понимаются как фискаль­
ные, а не как оценка системных рисков компании на динамичном рынке.

48. Происходит забюрокрачивание бизнеса избытком нормативов, ограничений,
запретов, отчетов, запросов, что требует отвлечения времени и сил от ос­
новной работы.

49. Подразделения не знают долгосрочных целей фирмы, что снижает уверенность
в завтрашнем дне, приверженность делам фирмы, корпоративный дух.

50. Наша логистика существенно отстает от мирового уровня, но у нас пока не
хватает квалификации и опыта для преодоления этого разрыва.

51. Из-за неразвитой рекламной политики мы проигрываем в репутации.

52. С опозданием и медленно развиваем работу с корпоративными клиентами, по­
этому частично теряем их и свою репутацию (очереди, нехватки товаров и пр.).

53. Не отработано взаимодействие между сотрудниками, все стремятся рабо­
тать с высшими руководителями.

54. Дефицит руководителей среднего звена: мы иногда не можем создавать но­
вые подразделения, ибо их некому возглавлять.

55. Не во всех региональных представительствах развито коммерческое мыш­
ление (не интересуются конкурентами, выбивают неприбыльные цены, не
влияют на спрос, пассивны).

56. Мы инвестируем в обучение работников магазинов и региональных предста­
вительств, а они уходят к другим (огромная текучесть).

Таблица 1 Соотношение наиболее важных проблем

Страте­гические	Орг. по­рядок	Внутрифирменные отношения	Нехватка кадров	Внешние связи
горизон­тальные	верти­кальные	макросреда	конкурен­ты	клиенты	постав­щики
1,11(3), 16(3), 21(1), 29, 34, 49(2), 50(2)	9(1), 16(3), 18,34,39, 48	6,11(3), 14, 22, 28, 34,40, 41(1), 43, 5Q121, 53	5,9(1), 44, 4g, 48, 49(2)	17, 54(3), 56		1,20	5,25
8(19)	6(10)	11(17)	6(9)	3(3)

Примечания:

- В скобках приводится количество повторений проблем экспертами среди
наиболее важных.

- Подчеркнуты корневые проблемы (см. п. 2.2.2).

Дата добавления: 2014-11-18