Стратегия фирмы

V. УПРАВЛЯЕМОСТЬ ФИРМЫ

Сравнение с конкурентами

Настроение "мы самые лучшие" повышает, конечно, чувство приверженнос­ти фирме, но и притупляет реакцию на изменения рынка.

Регулярное сравнение с конкурентами укрепляет связь с рынком не меньше, чем изучение спроса. Эта работа пока не поставлена на "XL" сколько-нибудь сие-

темно, хотя, как показывает мировая и отечественная практика, отсюда могут быть сильные импульсы для развития бизнеса.

Сравнение с конкурентами обычно проводится по трем направлениям:

- "bench-marking", т. е. определение своего реального места по силе позиции
на рынке по наиболее значимым признакам;

- мониторинг новшеств конкурентов, т. е. действий, изменений, которые они
производят в продукции, ценах, управлении и т. д.;

- оценка фокуса конкуренции, т. е. того, на что покупатели сейчас больше реа­
гируют (цена, модель, способы построения отношений с клиентом и пр.),
с целью его смещения на свое конкурентное преимущество.

Тогда изменения на рынке не только не застанут "XL" врасплох, но, наоборот, послужат средством активизации продаж.

Единственная из всех проблем, четырежды отобранная экспертами в гра­фы и дважды повторившаяся в корнях графов, - № 32: "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласованность действий, осуществ-ляемость и качество решений, обратная связь и т. д.".

Она подтверждает всеобщий закон: если рост не подкрепляется развити­ем, организация теряет управляемость.

Достаточно взглянуть на список оргпатологий глазами ведущих сотрудников и руководителей фирмы: мы видим, что симптомы таких опасных заболеваний, как Б-5 "Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников" от­мечены 10 из 15 участников работы по самодиагностике¹, по 5 раз отмечены па­тологии типа А-2 "Автаркия подразделений" (т. е. замкнутость их на собственных целях в отрыве от целей других подразделений и фирмы в целом), В-7 "Демоти-вирующий стиль руководства". Четверо участников выделили В-4 "Разрыв меж­дурешениями и их реализацией" и В-6 "Подавление развития функционирова­нием".

А если обратиться к оценкам теми же участниками перечня типичных управ­ленческих ошибок российских руководителей, то там мы видим примерно такие же акценты применительно к ситуации в "XL".

Рассмотрим это подробнее.

Управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должна быть интегрирована фирма. Прежде всего это относится к высшим целям орга­низации (миссия, идеология, стратегия).

Текст миссии выглядит явно заимствованным, в нем нет специфики деятель­ности "XL". Достаточно названия продукции заменить на любые другие, и такая миссия может подойти большому количеству фирм.

Очевидно, что в компании есть интерес к работе над перспективой и даже беспокойство вокруг этого (например, проблема № 13 "Сотрудники не знают стра­тегии фирмы. А делать что-то, не зная зачем, трудно"). Более того, у генерально­го директора есть свое видение фирмы через 10 лет, 3-5 лет и через 1 год. Но это видение неизвестно другим руководителям. Кроме того, это виде-

¹ См количество "палочек" слева.

ние не доведено еще до уровня стратегического управления. Среди целей руко­водителей и большинства сотрудников абсолютно преобладает текущая доход­ность, существенно меньше - долгосрочная и крайне слабо - стратегическая доходность "XL". Вместе с тем применяются совершенно неадекватные вариан­ты употребления терминов. Помимо уже упомянутой "миссии", один из докумен­тов называется "Стратегия склада на 2000 г.".

Иначе говоря, есть определенный интерес к стратегической работе, но не используется современная технология выработки такого уровня целей и путей их реализации. Эта технология существует, апробирована и может быть пред­ставлена.

Дата добавления: 2014-11-18