Программа межгрупповой работы по нововведениям

Доводы ОТИЗа против коммерциализации

Доводы рабочих за радикальную коммерциализацию

Последствия изменений

Коммерциализация

Таблица 1

Выиграют	Проиграют
профессиональ­ные группы	демогра­фические группы	психология еские группы	профессио­нальные группы	демогра­фические группы	психологи­ческие группы
1. Высококвалифи­цированные ра­бочие 2. Мастера 3. Экономисты 4. Конструкторы	1. Мужчины 2. Средний возраст	1. Ст аратель-ные рабочие	1. Старшие мас­тера 2. Оперативные заместители начальников цехов и ком­плексов	1. Женщины 2. Матери-одиночки 3. Моло­дежь, по­жилые	1. Трудно-ужива­ющиеся в коллек­тиве

Таблица 2

Положительные	Отрицательные	Надежды
1. Рост заработка 2. Повышение профессио­нального престижа 3. Повышение удовлетворен­ности работой 4. Увеличение свободного времени	1. Потери рабочих мест 2. Обострение отношений в коллективе 3. Повышение нагрузки на ра­ботников	1. Рост заработка 2. Самостоятельность 3. Порядок на производстве 4. Все будет зависеть от че­ловека

Схема № 1

Ответы на вопрос: "Какие доводы за радикальную коммерциализацию вы­двинут рабочие?"

1. Трудовые коллективы могут сами контролировать и учитывать рабочее
время.

2. Существующая система рабочих разрядов препятствует росту квалифи-
¹кации.

3. Экономизация не связана с увольнениями, высококвалифицированные
специалисты, в т. ч. ОТИЗа, будут использоваться в новом качестве.

4. Отношения между подразделениями будут строиться на договорной ос­
нове, в результате не будет повода для конфликтов.

Ответы на вопрос:

выдвинет ОТИЗ?"

Схема № 2 "Какие доводы против радикальной коммерциализации

1. Нарушение организационных связей между подразделениями предприя­
тия.

2. Возникновение конфликтов в подразделениях и между ними.

3. Потери рабочих мест, массовые увольнения с завода.

4. Рост интенсивности труда, отсутствие резервов для увеличения трудовой
нагрузки.

5. Увеличение числа заболеваний, случаев травматизма.

6. Самостоятельность рабочих бригад не позволит осуществлять контроль
за использованием рабочего времени.

7. В условиях коммерциализации невозможно правильное распределение
фонда заработной платы.

Позицию ОТИЗа будет характеризовать:

- затягивание решения вопросов коммерциализации (возврат документов на
доработку);

- подбор цифр, якобы свидетельствующих о неудаче коммерциализации;

- стремление создать негативное общественное мнение о коммерческих от­
ношениях на предприятии.

1 -и день: моногруппы (с однородным составом)

Взаимное знакомство: консультант, психолог, другие члены группы (ведом­ство, организация, должность, местность). Правила групповой работы. Зачем мы здесь: как мы понимаем поставленную задачу? Действительно ли актуален поиск ее решения? Что, если оставить все в нынешнем состоянии? Действительно нужно было собирать такие категории участников или нужен иной состав?

"Мы и другие": что представляют собой остальные группы участников дан­ной работы (о каждой группе), какое место среди них занимает наша группа? Как они нас воспринимают? Какие отношения у нас с ними в повседневной реальности (взаимопонимание, узлы расхождений, "температура" отноше­ний)? (схема отношений "наша группа среди других").

Анализ ситуации вокруг поставленной задачи: обмен сведениями о состоя­нии вопроса на сегодня (изображение состояния дел). Выявление проблем: какие противоречия в анализируемом процессе, какие трудности в решении данной задачи? Какая из проблем главная? (структура проблем).

Разработка проекта изменений: как можно решить этот комплекс проблем? С чего начать? Необходимые средства. Насколько реализуемо такое реше­ние? Снимет ли оно полностью проблему? (изображение проекта решения). Что делают другие группы: в чем они видят главные проблемы? Какую пози­цию представят другие группы? Какие решения могут предложить? Насколь­ко они правильны, эффективны?

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я узнал о положении дел по данному вопросу".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

2-й день: анализ ситуации (здесь идо конца работы - полигруппы, со сме­шанным составом)

Вначале необходимо отрефлексировать итоги первого дня: что выявилось? Почему группы заняли именно такие позиции? Консультант должен показать бес­перспективность одностороннего поиска. Отталкиваясь от уроков первого дня, рассмотреть ситуацию с нововведением в следующей последовательности:

- участники нововведения: распределение их по активности, влиянию. Кто из
них в чем заинтересован? (показатель оценки поощрения, схема межорга­
низационных отношений, таблица ролевых позиций);

- управление нововведением: как планируется? Стимулы. Санкции за невы­
полнение. Кто принимает решение о начале очередного нововведения? Как
процесс нововведения разделен по курирующим лицам? (схема);

- характеристика нынешнего состояния нововведения: точки основных сбоев
(схема процесса "намечено - сделано");

- управляемые и неуправляемые факторы: что можно изменить, что невозмож­
но? Пути и возможности расширения границ управляемости - при каких ус­
ловиях и какие ныне не управляемые (не зависящие от нас, неизменяемые
параметры нововведения) факторы могут стать управляемыми. И наоборот,
какие из ныне управляемых могут стать неуправляемыми (графическое изоб­
ражение).

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я узнал о положении дел с данным нововведением".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

Дата добавления: 2014-11-18