Организационные структуры управления. Исторически сложились три основных вида организационных структур управления, а именно: линейно-функциональные структуры

Исторически сложились три основных вида организационных структур управления, а именно:

1. линейно-функциональные структуры,
2. дивизиональные структуры,
3. адаптивные структуры.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних организаций. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом.

В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные ("штабные") функции управления реализуются на верхнем уровне (см. рис.5.2).

Рис. 5.2. Линейно-функциональная структура

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

1. стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде),
2. экономия на управленческих расходах,
3. быстрое решение простых поблем, находящихся в компетенции одного функционального подразделения,
4. ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок,
5. ориентация на ценовую конкуренцию.

В то же время следует подчеркнуть основные недостатки рассматриваемой организационной структуры:

1. затруднено движение информации как горизонтально (между структурными подразделениями), так и вертикально;
2. проблемы межфункциональной координации, порождающие определенную конфликтность между подразделениями, стремление возвыситься в ряду равных;
3. узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
4. ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачиваясь на проблемах собственно производства);
5. ограничение полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые "выталкивают" принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами;
6. медленное принятие решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения;
7. качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации;
8. поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри предприятия.

Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные структуры — это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач (т.е. оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, отделяется от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом). При этом у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.

Структуризация организации по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

1. дивизионально-продуктовые структуры;
2. организационные структуры, ориентированные на потребителя;
3. дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных подразделений (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, поскольку деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Главным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, т.к. в каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организации, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческий банк. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность организации распространяется на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность организации в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Поскольку условия функционирования организации чрезвычайно сложны и разнообразны, ни одна из перечисленных организационных структур в "чистом виде" им не соответствует. Поэтому целесообразно использование смешанных структур, в частности дивизиональные структуры применяются на уровне всей организации, а в самих дивизионах управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

В качестве преимуществ дивизиональных структур можно выделить следующее:

1. использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организации, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
2. этот вид структуры управления ориентирован на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
3. уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
4. отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
5. перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, что помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
6. улучшение коммуникаций;
7. развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

1. дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов, групп и т. п.;
2. противопоставление целей дивизионов общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
3. возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
4. невысокая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
5. неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
6. увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях, а также соответствующего увеличения численности персонала;
7. затруднение в осуществлении нисходящего контроля;
8. многоуровневая иерархия в рамках самих дивизионов, действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
9. возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организации.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизировать их общую оценку и понимание их роли и значения для отдельных отраслей. Сравнительные характеристики приведены в таблице 5.1, из которой следует, что широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры являются относительно жесткими и устойчивыми, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста, а также предрасположены к реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

Таблица 5.1.
Параметры сравнения	Линейно-функциональная структура	Дивизиональная структура
Характеристика состояния внешней среды	Стабильная и предсказуемая	Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования	Безусловная специализация управленческих кадров	Междисциплинарный подход
Специфика управленческих решений	Последовательный экономичный процесс	Оперативность в принятии решений

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

1. способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
2. ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
3. ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
4. созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые и проблемно-целевые структуры, а также структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) и сетевые организационные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации (см. рис. 5.5). Однако, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Рис. 5.5. Разновидность проектной структуры управления

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

1. интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
2. комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
3. концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
4. большую гибкость проектных структур;
5. активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
6. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

1. при наличии нескольких проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;
2. от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в комплексе проектов данной организации;
3. формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
4. при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;
5. наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она отражает закрепление в организационной структуре двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 5.6) - вертикального направления (управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации) и горизонтального управления (управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации).

Рис. 5.6. Укрупненная схема матричной структуры управления.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Достоинствами матричной структуры являются:

1. интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ;
2. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
3. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
4. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
5. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;
6. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
7. достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
8. преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

1. сложность матричной структуры для практической реализации (для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура);
2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
3. она является трудной и порой непонятной формой организации;
4. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам (в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании);
5. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии за счет нечетко регламентированных прав и ответственности между ее элементами;
6. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
7. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
8. при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
9. наблюдается частичное дублирование функций;
10. несвоевременно принимаются управленческие решения (как правило, характерно групповое принятие решений);
11. отмечается конформизм в принятии групповых решений;
12. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
13. в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
14. структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительные.

Рассмотрим теперь, как влияют изменения внешней среды на организационные структуры управления. Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности бизнеса:

1. стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей бизнеса;
2. тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности бизнеса;
3. оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности бизнеса.

Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях - это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности бизнеса.

В таблице 5.2 приведены оценки влияния трех рассмотренных типов изменений внешней среды на организационные структуры бизнеса. Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей бизнеса обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры бизнеса к скоординированному планированию изменений внутренних процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

Таблица 5.2.
Т и п ы о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р
Типы изменений внешней среды	Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные	Неиерархические: матричные, дивизиональные внешней среды (нежесткая иерархия)
Стратегические	Необходима коренная перестройка деятельности бизнеса, реорганизация структуры	Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические	Изменение количественных характеристик элементов структуры	Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные	Усиление контрольных механизмов	Корректировка сроков выполнения программ

Дата добавления: 2014-11-08