Аспекты конфликта

Функциональные и дисфункциональные

Определение и классификация конфликтов

Психология внутри- и межгрупповых конфликтов

Социально-психологический подход к исследованию конфликтов

Конфликты - неотъемлемая составляющая функционирования любой современной организации. И любой конфликт может вы пол­ня гь как положительные, так и отрицательные функции Хотя часто говорят, что определенный уровень конфликта может быть функци­ональным, большинство рекомендации по организационным конф­ликтам преимущественно опирается на методы его разрешения, ре­дукции или минимизации. Но конфликт не обязательно должен ус­траняться вовсе, скорее, им нужно эффективно управлять.

220 ____________________________________________________ [лава 4

Организационный конфликт - это интерактивное состояние, про­являемое в разногласиях, различиях или несовместимостях между индивидами и группами. Это процесс развития и разрешения про­тиворечивости взаимодействий и взаимоотношений членов орга­низации в контексте организационного функционирования. Он может существовать: а) на внутригрупповом уровне (руководи­тель—подчиненный; руководитель—подразделение; между рядо­выми членами группы; ролевые конфликты); б) на межхрупповом уровне (вертикальный — между подразделениями разного уровня организационной структуры; горизонтальный — между подразделе­ниями одного уровня; ролевой — из-за неопределенности взаимо-пересекаюшихся сфер ответственности и контроля). Причинами конфликтов на внутригрупповом уровне могут быть: стиль руко­водства, групповые цели и нормы, организация труда, системы групповой коммуникации, структурные параметры и условия тру­да, ролевые неопределенности, личностные особенности и интере­сы членов группы и т. д. Наиболее частыми причинами конфликтов на межгрупповом уровне являются: взаимозависимость производ­ственных задач и целей; неопределенность или противоречивость норм и критериев оценки различных видов труда; неодинаковые условия труда, оплаты, перспектив роста, социальных благ; конку­ренция за ресурсы и фонды; различия в профессиональной подго­товке, ценностях, образовании, стилях общения, социальном ста­тусе членов разных групп; несовершенство межгрупповых каналов коммуникации: функшюнально-ролевые неопределенности.

Большинство людей рассматривают конфликт преимущественно как дисфункциональное явление, Это представление о конфлик­те имеет два аспекта: во-первых, что конфликт — это фиксация чего-то неправильного, плохого, ненормального; во-вторых, что конфликт создает большие деструктивные последствия.

Элементы, которые вносят вклад в деструктивное развитие и представление конфликта, таковы (М, Дойч, 1973; М, Фолгер и др., 1993).

1. Процессы конкуренции. Стороны конкурируют друг с другом, так как считают, что их цели не совпадают, противоречивы

Психология малых групп ____________________________________221

и что их нельзя достичь одновременно. Однако, нередко в действительности цели не находятся в оппозиции, и сторо­нам необязательно конкурировать. Кроме того, процессы конкурентного взаимодействия имеют собственные побоч­ные эффекты, так что конфликт, вызвавший конкуренцию, также может вести к дальнейшей эскалации.

2. Искажение восприятий и пристрастия. При интенсификации конфликта восприятие окружающей среды искажается. Люди имеют склонность рассматривать окружающий мир в соответствии со своими перспективами на развитие конф­ликта. Следовательно, они склонны интерпретировать лю­дей и события как находящиеся либо на их стороне (за них), либо на другой стороне (против них). Кроме того, мышле­ние имеет тенденцию становиться стереотипным и пристра­стным - участники конфликта одобряют людей и события, которые подтверждают их почииию и отвергают тех, кото­рые, как они подозревают, выступают против их позиции.

3. Эмоциональность. Конфликты имеют тенденцию быть эмо­ционально нагруженными с отрицательным знаком, по­скольку стороны начинают переживать беспокойство, раз­дражение, досаду, гнев или фрустрацию. Эмоции имеют тенденцию доминировать над разумом, мышлением, и сто­роны при эскалации конфликта могут становиться более эмоциональными и раздраженными.

4. Уменьшение коммуникаций. Коммуникация между сторонами ухудшается, идет на убыль. Стороны перестают взаимодей­ствовать с теми, кто с ними не согласен, и больше взаимо­действуют с теми, кто выражает согласие. И то взаимодей­ствие, общение между конфликтующими сторонами, кото­рое действительно происходит, как правило, состоит в по­пытках нанести поражение, принизить, разоблачить, раз­венчать позиции другой стороны или придать дополни­тельный вес своим аргументам.

5. Ухудшение понимания основного вопроса конфликта. Централь­ные вопросы спора становятся менее ясными и расплывча­тыми. Возникают обобщения, и начинают выдвигаться но­вые спорные вопросы, поскольку эскалация конфликта, как водоворот, втягивает в себя как другие спорные вопро­сы, так и «невинных» посторонних. Стороны конфликта перестают отдавать себе отчет в том, как возник конфликт, в чем он реально состоит, или что могло бы разрешить его.

222 ___________________________________________________________ Глава 4

6 Жесткие предпочтения (зацикливание на позициях). Участники становятся заложниками своих позиции. Получая вызовы другой стороны, они начинают более жестко придержи­ваться своей точки зрения и быть менее уступчивыми, т. к. опасаются потерять свое лицо и выглядеть глупо. Процес­сы мышления становятся более ригидными и упрошенны­ми (феномен «черно-белою» мышления, «или-или»).

7, Преувеличение различий, минимизация сходства. Поскольку стороны становятся заложниками своих позиций, они склонны рассматривать дру! друга и свои позиции как. це­ликом противоположные, тогда как в действительности этого может и не быть. Все факторы, которые их разделяют, начинают преувеличиваться и выдвигаться на первое мес­то, тогда как их сходство и общность начинают недооцени­ваться и преуменьшаться. Как следствие, они начинают концентрировать все усилия на том, чтобы победить в кон­фликте за счет другой стороны, не стремятся отыскать об-шую почву для разрешения спора. Так формируется образ коварного врага, которого надо победить любой ценой.

8. Эскалация конфликта. Отмеченные выше процессы ведут к де­гуманизации другой стороны и стремлению усиливать давле­ние друг ш друга, еще жестче заявляя свои позиции, увеличи­вая ресурсы для достижения победы, усиливая упорство от­стоять себя под давлением другой стороны. Каждая сторона уверена, что, увеличивая давление (ресурсы, стойкость, упор­ство, энергию и т п), она сможет заставить другую сторону капитулировать, сдаться. Однако эскалация уровня конфлик­та ведет лишь к его еше большей интенсификации до того, что стороны теряют сачу способность взаимодействовать друг с другом или разрешить спорный вопрос

Отмеченные выше процессы обычно связываются с представле­ниями о конфликте вообше. Однако это характеристики только де­структивного конфликта. Фактически, как подчеркивается многими исследователями (например, М. Дойч (1973), Д. Тойсворд (1988)), конфликт может быть и продуктивным, или функциональным.

Современное представление о конфликте таково, что он не просто деструктивен или продуктивен, но одновременно содер­жит в себе оба аспекта (возможности). И цель состоит не в том, чтобы избегать конфликта, подавлять, устранять его, а научиться управлять им так, чтобы деструктивные элементы держать под

Психология малых групп ____________________________________223

контролем, а конструктивные вводить и использовать для эффек­тивного разрешения или урегулирования конфликта

К таким конструктивным элементам конфликта можно отне­сти следующие

• обсуждение конфликтных вопросов может стимулировать членов группы и организации в целом на творческое реше­ние проблем,

• конфликт может повысить вероятность группового и орга­низационного изменения и адаптации Конфликт ориенти­рует внимание руководства на те проблемы, которые созда­ют неудобства и сложности для нормального функциони­рования персонала,

• конфликт может укреплять взаимоотношения и повышать групповую мораль и климат;

• конфликт может способствовать более глубокому осозна­нию себя и других людей,

• конфликт может способствовать развитию личности В ходе конфликта руководители могут обнаружить, как их собственный стиль руководства влияет на подчиненных Подчиненные в ходе конфликта могут выявить те техничес­кие или межличностные навыки и умения, которые им не­обходимо приобрести или ул>чшить,

• конфликт может способствовать психологическому разви­тию Люди становятся более аккуратными и реалистичны­ми в самооценках, развивают саморефлексию, уменьшают эгоцентрические наклонности, могут повысить самооцен-k> и уверенность в себе,

• конфликт может приносить удовлетворение и радость Конфликт даег возможность работникам «ощутить> силь­ные переживания, принять другие взгляды и представления о проблеме и людях и положительно оценивать многогран­ность своих взаимоотношении.

4.7.3. Управление или регулирование конфликтов

Сушествуют различные способы или стили повеления для регули­рования межличностных конфликтов в организации. Р Блейк и Дж Мутон (1964 г.) впервые предчсжили концептуальною схему для классификации типов или стилей управления конфликтами на межличностном уровне, состоящую из 5 типов принуждение

2.24______________________________________________________ Глава 4

уход, сглаживание, компромисс и разрешение проблем. В 1976 г. эта схема была немного модернизирована К. Томасом. В 1985 г. М. Рахим, используя аналогичную концептуализацию, предложил свою классификацию (см. рис.Ю).

«Ориентация на себя» означает степень стремления индивида удовлетворить свои потребности и интересы. «Ориентация на дру­гих» означает степень стремления или предрасположенности инди­вида удовлетворять потребности и ожидания других. Комбинации этих параметров дают 5 конкретных стилей или способов управле­ния конфликтами: интегрирование, доминирование, уступчивость или сглаживание, избегание и компромисс. 1) Интегрирование — высо­кая ориентация на себя и на других. Этот стиль включает открытость, обмен информацией, выяснение и проверку различий для достиже­ния эффективного решения, приемлемого для обеих сторон. 2) Уступ­чивость или сглаживание — низкая ориентация на себя и высокая на других. Этот стиль ассоциируется с попытками преуменьшать важ­ность различий и подчеркивать, акцентировать внимание на общно­сти, совладениях, чтобы удовлетворить потребности других, пренеб-pei ая своими собственными интересами. 3) Доминирование - высокая ориентация на себя и низкая на других. Этот стиль идентифицирует­ся с ориентацией «выиграть — проиграть» или с «силовым» поведе­нием, чтобы добиться победы. 4) Избегание — низкая ориентация на себя и на других. Этот стиль ассоциируется с уходом в сторону, уда­лением себя (психологически или физически) из ситуации конфлик­та. 5) Компромисс - средняя ориентация на себя и других. Этот стиль включает тактику типа «ты мне — я тебе», т. е. обе стороны что-то те­ряют, чтобы достичь взаимоприемлемого решения.

Вопрос об эффективности стилей длительное время находил­ся в фокусе анализа исследователей. Обычно считается, что интег-ративный стиль наиболее эффективен. Однако использование разных стилей зависит от конкретных ситуаций. Результаты ис­следований показывают, что интегральный стиль и в определен­ной мере компромиссный более приемлемы для управления стра­тегическими проблемами, а остальные — для тактических или по­вседневных проблем (Р. Левицкий и др., 1997).

В целом, конфликты могут разрешаться на межличностном и групповом уровнях. С другой стороны, межличностный уровень разрешения конфликта является формой разрешения конфликтов на групповых уровнях. Основной формой разрешения конфлик­тов на всех уровнях является процесс ведения целенаправленных бесед или переговоров, либо непосредственно между субъектами

Психология малых групп __________________________________________225

Низкая Высокая ■

Ориентация на себя

Рис, Ю. Личностные стили ре1)лирования/разрешения конфликтов.

конфликта, либо с участием третьей стороны или посредников. В исследовательской прикладной практике существует бесчислен­ное множество модификаций и классификационных схем мето­дов урегулирования конфликтов на всех уровнях, а также и огром­ное количество соответствующей литературы.

Заинтересованный читатель может найти информацию по этой теме в следующих источниках: по технике конфликтного поведения на межличностном уровне - В. А. Соснин (1993, 1996); по методам урегулирования конфликтов на групповых уровнях — Дж. Бер-тон, С. Дьюкс (1990). Данная монография является достаточно полной и исчерпывающей работой, дающей современное пред­ставление по проблеме методов разрешения и урегулирования конфликтов. Много полезного по технологиям разрешения конф­ликтов можно найти в монографии «Социальные конфликты в современной России», в которой эта тема нашла достаточно со­лидное освещение. Кроме того, в ней имеется обширная библио­графия по этому вопросу.

Достаточно полным источником на русском языке по пробле­ме ведения переговоров являекя монография В, Мастенбрука (1993), в которой дан обширный анализ литературы поданной 8 Зак. 83S

226_________________________________________________ Глава 4

теме. В другой его монографии «Управление конфликтными ситу­ациями» (1996) рассмотрены мегоды урегулирования конфликтов, возникающих в организации. Даны классификации отношений и их соответствие определенным стратегиям вмешательства.

4.7.4. Диагностика и вмешательство

Управление групповыми конфликтами в организациях включает два процесса - диагностику конфликта vi выбор и применение стратегии вмешательства. (См. рис. 11)

Исчерпывающий диагноз включает измерение параметров конфликта и анализ диагностических данных. Измерению подле­жат следующие параметры: I) величина или интенсивность кон­фликта на индивидуальном, групловсш и межгрупповом уров­нях; 2) сгили управления конфликтами членов организации с ру­ководством, подчиненными, коллегами; 3) источники интенсив­ности и основания выбора стилей; 4) индивидуальная, групповая и организационная эффективность. Анализ данных иключает: 1) ин­тенсивность конфликта и конфликтные стили, классифицирован­ные по подразделениям, и их сопоставление с соответствующими нормами; 2) взаимосвязи интенсивности конфликта, конфликт­ных стилей, их источников и эффективности.

Диагноз должен дать ответ на вопросы — есть ли необходи­мость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходи­мо использовать. Обычно результаты диагноза обсуждаются пред­ставительной группой руководителей с привлечением внешних экспертов. Вариант карты диагностики конфликта прилагается в конце раздела.

Существует два подхода к выбору и использованию стратегий вмешательства в управлении конфликтами: поведенческий и структурный. В стратегиях вмешательства, ориентированных на поведение, делается акиенг на повышение групповой и органи­зационной эффективности через изменение организационной культуры (установок, норм, ценностей, убеждении и т. д.), и как следствие — поведения. Процедуры вмешательства ориентирова­ны на то, чтобы дать возможность членам организации обучиться различным стилям управления конфликтами и диагностике си­туации, в которых их приемлемо использовать. Здесь использу­ются разные процедуры: Т-тренинг, ролевой анализ, трансакт-ные процедуры, методы группового развития, межгрупповая ла­боратория и т. д.

Психология малых групп __________________________________________227

Рис. П. Управление конфликтами в организации.

В структурных стратегиях для повышения организационной эффективности акцент делается на изменении структурных харак­теристик: механизмов дифференциации и интеграции, систем коммуникации, вознаграждений и наказаний и т. д. Здесь исполь­зуются методы обогащения труда, реструктурирование рабочих социотехнические изменения трудового процесса и т. д.

Приложение Карта диагностики конфликта

Дата добавления: 2014-11-08