Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Собственными силами





Помощь в написании учебных работ
1500+ квалифицированных специалистов готовы вам помочь

Особенности ИС, создаваемых в организации

С посторонним участием



ИС для конкретной организации является для специализированной фирмы одной из реализаций ее продукции, поэтому специалисты организации при согласовании состава нужной им системы могут просто ознакомиться с предлагаемыми возможностями, выбрать версию, конфигурацию или набор модулей, которые на фирме производятся или

разрабатываются для данных условий, и заказать их для своей организации


Формулирование концепции, архитектуры, состава и основных технических требований осуществляется в основном имеющимися на данный момент специалистами организации по ИТ в соответствии с их опытом и пристрастиями. Весьма вероятно, что для некоторых это будет первая в их жизни система. Специалисты по основной технологии, как правило, могут весьма слабо влиять на этот процесс по существу.


 

Уровень создаваемой системы всецело определяется уровнем имеющихся на предприятии

специалистов, в основном программистов, и гипертрофией их роли в этом процессе.

Не всякое предприятие имеет в наше время мощную команду профессиональных системных аналитиков и программистов, способных создать ИС масштаба предприятия, поскольку в прежние времена структура системы на большинстве предприятий определялась отраслевыми решениями, вырабатывавшимися в так называемом головном институте отрасли, и опыта самостоятельного создания эффективных систем на предприятии не накапливалось

Поэтому многие специалисты, несмотря на высокие занимаемые должности, не имеют необходимого в современных условиях уровня квалификации. Специалистов же на малых фирмах просто мало, единицы, а они олицетворяют собой всю сферу информатизации в полном ее объеме, и от их личной квалификации всецело зависит та система, которая должна обеспечить успех бизнеса компании по ее основной деятельности

 

3.1.4. Инновации с области ИС: факторы успеха

Из сказанного выше очевидно, что факторы успеха совершенно различны (как и сама оценка успеха) для компаний-производителей информационных продуктов и услуг и для компаний внедряющих IT-технологии.



Для компании, которые создают информационные продукты и предоставляют информационные услуги, факторами успеха инноваций являются:

обоснованные стратегии в области инноваций;

готовность модернизировать продукцию с учетом возникновения новых технологий;

проведение собственных исследований и разработок;

эффективное сотрудничество с исследовательскими лабораториями и центрами; своевременное приобретение перспективных идей у других компаний использование адаптивных методов разработки продуктов и услуг.

Для компаний потребителей информационных продуктов и услуг, внедряющих IT-технологии факторами успеха являются факторы, связанные с организацией процесса внедрения. Опыт показывает, что целый ряд факторов, тесно связанных с людьми в организации, оказывает критическое влияние на успешное внедрение новых ИС:

руководство компании безоговорочно одерживает проект автоматизации и информатизации,

полностью осознавая проблемы, возникающие в ходе реализации проекта. Если для компании новая автоматизированная система — дань моде или просто поддержание имиджа — лучше отказаться от проекта. Даже при наличии самых талантливых консультантов и сильного менеджера проекта с Вашей стороны, этот сложный процесс, полный подводных камней, не раз потребует личной поддержки руководителя и быстрого принятия сложных решений. Акцент в проекте делается не на техническое решение, а на удобство всем пользователям. В комментариях, думается, не нуждается.

Если это условие не выполнено, работники компании просто не будут пользоваться нововведениями,

и, что самое ужасное, будут иметь на это моральное право.

сильная мотивация сотрудников. Внедрение новой системы — испытание для многих сотрудников, поскольку требует от них множества дополнительных усилий — от сбора информации в новом формате и обучения новых схемам работы до долгих внеурочных часов, проведенных рядом с консультантами для того, чтобы новинка начала работать. Чтобы подбодрить людей, руководители часто обещают сотрудникам, что внедряемая технология серьезно упростит деятельность на их личном рабочем месте. Однако на самом деле чаще всего она упрощает процессы в организации в целом, а для многих сотрудников — только прибавляет обязанностей или же коренным образом изменяет их функции. А адаптация к новым условиям требует времени, усилий и энтузиазма.


Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной заинтересованности сотрудников в воплощении проекта — как финансовой, так и эмоциональной, причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом. В первую очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект, но не слишком привязан к организации и не заинтересован в проекте, и предпринять действия по их «закреплению». Часто полезным с точи зрения мотивации является разъяснение сотрудникам возможности повышения их личной квалификации (т.е. повышения рыночной стоимости).

сильный менеджер проекта. Здесь речь идет не о человеке, который возглавляет работы со стороны консультантов, а о сотруднике компании, внедряющей новую АИС.

 

3.1.5. Управление инновационными проектами: внедрение АИС

Инновационная деятельность предприятия состоит из отдельных инновационных программ,

каждая из которых в свою очередь включает отдельные инновационные проекты.

Каждый отдельный проект необходимо спланировать так, чтобы при его выполнении достигалась поставленная цель в течение установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов. Вместе с тем реализация любых проектов по созданию чего-то нового существенно отличается от текущей производственной деятельности. Реализация проекта автоматизации и информатизации требует существенных затрат. Достижение планового экономического эффекта и окупаемости зависит от того будут ли соответствовать реальные затраты расчетным, будут ли выдержаны сроки на этапах проектирования, создания, внедрения (вопросы оценки эффективности АИС подробно рассмотрены в Модуле 4).

Обобщая сказанное выше, можем прийти к выводу, что и создание жизнеспособной АИС, и ее экономическая эффективность зависят уровня управления проектами, а следовательно от уровня ИМ

[12].

Для успешного внедрения проекта на сотрудников компании-клиента ложится значительная часть работы, и руководителю необходимо свыкнуться с этой мыслью еще до подписания договора, если он хочет добиться желаемых результатов. Для руководителей предприятий наибольшие трудности вызывает выделение сотрудников для работы с консультантами. Особенно — назначение квалифицированного менеджера проекта со стороны клиента. Ниже на рисунке представлена схема, отражающая состав участников-исполнителей проекта и их функций.

 

 

 

Рисунок 3.1 Участники проекта внедрения АИС и их функции.

 

 

Таким образом, участниками внедрения АИС высший менеджмент компании менеджер проекта (информационный менеджер), сотрудники отдела автоматизации (ИТ-подразделение компании), рабочая группа, консультанты компании-разработчика. Разберемся, кто есть кто, и рассмотрим функции каждого из участников подробнее.


Менеджер проекта. Прежде всего – это сотрудникпредприятия, на котором реализуется автоматизация. В идеале, это управленец, специализирующийся на вопросах автоматизации и информатизации (информационный менеджер). Требования к квалификации и личным качествам

«идеального» менеджера проекта:

имеет хорошее образование, желательно профильное образование по автоматизации,

информатизации или в смежных областях;

имеет опыт работы по внедрению высокотехнлогичных систем;

быстро обучающийся; гибкий ; дисциплинированный;

умеет быстро принимать «трудные» решения;

сильный политик;

умеет нравиться людям и найти общий язык со всеми;

умеет мотивировать людей.

Именно таким должен быть и руководитель комплексного проекта по внедрению ИС со стороны заказчика. Он должен хорошо понимать, какое влияние окажет реализация проекта на бизнес, разбираться в основных бизнес-процессах компании. Поддерживать тесный контакт с производственниками, чтобы предлагаемая консультантами модель стала используемым на практике удобным инструментом. Менеджер проекта должен уметь находить контакт практически с каждым

сотрудником компании, оперативно решать возникающие конфликты и вдохновлять всех

окружающих на упорный труд над внедрением проекта.

Особенно это актуально в ситуации, когда параллельно с внедрением новых технологий организация занимается перестройкой своих бизнес-процессов — задачей конфликтной, затрагивающей интересы большинства работников и разрушающей привычные всем процедуры и схемы работы. Чаще всего компании как раз и совмещают эти две задачи, корректируя бизнес- процессы под требования идеальной модели, предлагаемой IT-специалистами. Такой проект является клубком сложнейших задач и потенциальных разногласий, с которыми может справиться только высококвалифицированный специалист — представитель заказчика.

Однако просто понять, что нужен менеджер проекта и группа сотрудников со стороны клиента — еще недостаточно для достижения результата.

Многие проекты могут выполняться параллельно с основной повседневной деятельностью, для наиболее важных и объемных проектов создаются отдельные структурные подразделения: рабочие группы, лаборатории и т.п.

Рабочая группа. Это группа лиц, которым поручено осуществление проекта. Как правило, рабочая группа состоит из представителей тех групп специалистов (или структурных подразделений предприятия), которые в дальнейшем будут пользователями АИС.

Приведем здесь несколько рекомендаций по организации рабочей группы:

необходимо вовлечь в группу представителей всех подразделений, в особенности тех, деятельности которых коснется новая система. Построение команды только из IT — специалистов является серьезной ошибкой.

рекомендуется привлекать людей, которые смогут оказывать влияние на местах — как формальное, так и личностное. По выражению одного из специалистов по внедрению ИС, внедрение проекта похоже на «обращение в веру», и потому ее члены должны быть верующими увлеченными фанатиками, способными оказывать влияние на коллег и подчиненных.

квалификация членов группы должна соответствовать поручаемым задачам. Часто компании- клиенты выделяют для работы с консультантами тех, кто относительно свободен, кого можно отвлечь от работы, однако такие сотрудники отнюдь не всегда являются достаточно компетентными, чтобы эффективно справиться с поставленными задачами.

 

Существуют две основные формы организации менеджмента проектов - типовая(рис 3.2) и

матричная(рис. 3.3).


Руководство предприятия

 

Менеджер проекта 1 Менеджер проекта 2 Менеджер проекта N

 

 


Сотрудник

проекта


Сотрудник

проекта


Сотрудник


 

 

Рисунок 3.2 Схема подчиненности при типовой организации менеджмента проекта внедрения АИС

 

 

Руководство предприятия

 

 

Менеджер проекта Руководитель подразделения Руководитель

подразделения

 


Функция в проекте


Сотрудник подразделения


 


Функция в проекте


 

Сотрудник подразделения


 

Рисунок 3.3 Схема подчиненности при матричной организации менеджмента проекта внедрения АИС

 

При типовой организации управления менеджер проекта единолично несет ответственность за его выполнение.Проектное подразделение в значительной мере изолировано от структуры предприятия, связь с другими подразделениями осуществляется через высшее руководство предприятия.

При матричной организации управления менеджер проекта является, по существу, одним из функциональных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других подразделений, которые при этом остаются в составе своих «родных» подразделений, начальники которых остаются их производственными руководителями. В связи с этим руководители этих производственных подразделений имеют право контролли-ровать работу «своих» работников над проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной деятельности и не касаются производственных вопросов.

Итак, на предприятии, внедряющем АИС, имеется поддержка руководства, высококвалифицированный лидер проекта со стороны клиента и рабочая группа. Как же убедить всех остальных поддержать проект? Для этой цели на предприятии следует провести информационную компанию.

Когда группа «миссионеров» подготовлена, можно начинать планомерное «обращение в веру». К сожалению, многие руководители недооценивают значение информационной компании как инструмента управления, в т.ч. и при внедрении любых изменений. Однако путем предоставления сотрудникам полной информации о планируемых действиях и обсуждения с ними возможных проблем и путей их преодоления можно добиться гораздо больших результатов, чем угрозами увольнения или обещаниями премии.

Информационная кампания по своему содержанию должна подразделяться на логические

этапы:

объяснение, почему изменения необходимы и неизбежны;


разъяснение целей, к которым необходимо двигаться, и обсуждение, каким образом это лучше делать;

разъяснение задач, которые необходимо решать каждому;

регулярное информирование о достигнутых промежуточных результатах.

Интересным способом запуска проекта информатизации , может стать, например,

«информационная ярмарка», нацеленная на то, чтобы «продать» проект сотрудникам компании. В ней должны быть представлены все направления проекта, его влияние на будущее организации, и т.д., и, самое главное, важно создать доброжелательную атмосферу, в которой сотрудники могут без боязни задать все беспокоящие их вопросы и получить на них ответы.

Для того, чтобы информация достигла каждого сотрудника, необходимо использовать все возможные виды информационных каналов — от собраний с участием высшего руководства до внутрифирменных газет и email. Обязательной составляющей информационной компании должна быть т.н. «обратная связь» — т.е. возможность сотрудников высказать свое мнение о происходящем, предложить свои идеи, выплеснуть эмоции, и т.д. Ведь для многих внедрение информационной

системы связано со страхом — потерять рабочее место из-за недостатка квалификации, не научиться

пользоваться новой системой, отказаться от привычной практики работы и т.д. Среди методов обратной связи и эмоциональной поддержки можно привести в пример «хорошего и плохого полицейского», когда один из них провоцирует сотрудника на самую плохую реакцию на новую систему, сам реагируя достаточно корректно, но без индивидуального подхода. Второй же должен внимательно и рассудительно выслушивать каждого, сочувствуя конкретной ситуации и используя индивидуальный подход.

Последний из указанных этапов - информирование о промежуточных достижениях - имеет важное значение. Психологически сотрудникам сложно преодолевать трудности сегодня ради результата через 2 года. Поэтому проект должен быть разделен на подэтапы, завершение каждого из которых должно формулироваться как достижение каких-то положительных результатов и доводиться до сведения всех сотрудников.

Помимо разъяснения, зачем компания нужна новая АИС, важно еще и научить их в ней работать. Поэтому обучение сотрудников является одним из важных элементов успеха проекта. Специалисты рекомендуют две основные формы обучения: индивидуальное обучение и внутрифирменные семинары. При организации индивидуального обучения очень полезно прикрепить к каждому консультанту компании-разработчика специалиста-компании клиента, чтобы обеспечить максимальный обмен опытом. Иначе с уходом консультантов компания рискует остаться с ИС, которая является для специалистов компании заказчика «черным ящиком» в прямом смысле этого слова.

 





Дата добавления: 2014-11-18; Просмотров: 702; Нарушение авторских прав?;


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2022) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.032 сек.