Факторы, влияющие на организационную структуру ОИ

На предприятиях одного типа существуют сходные условия формирования организации ОИ. Организация ОИ формируется не сама по себе, а связана с организацией основной деятельности и обеспечивающей эту деятельность структурой предприятия, компании. Связь эта взаимна, протекает

во времени и проходит типичные стадии и состояния. Поэтому следует рассматривать совместно

состояние ИС, ОИ и особенности организации предприятия в порядке оценки стадий зрелости. Под стадией зрелости будем понимать состояние ИС, когда функционирование и развитие идет на одном качественном уровне.

Со всеми типовыми стадиями могут быть соотнесены типичные периоды времени в истории развития ИС, для которых та или иная стадия внедрения и организации ОИ имела массовый характер. Рассмотрим типовые стадии (исторические сложившиеся) внедрения, выделенные Р. Ноланом – рис.

3.3

Инициирование

Предприятия достигает состояния, при котором оправдано применение компьютеров, сетей, ПО

Распространение

Быстрый рост спроса на компьютерные услуги, приложения. Очень быстро растет бюджет ИС, численность персонала, мощность технологического оборудования

Контроль и управление

Вводится система планирования, стандартизации и контроля ОИ

Интеграция

Интеграция баз, банков данных, ПО, технологического оборудования в единую ИС. ИС осознается как часть структуры прдеприятия

Ориентация данных

Данные рассматриваются как ресурс компании

Зрелость

Функционирование ИС согласовывается с задачами менеджмента и стратегией предприятия

Рис. 3.4 Типовые стадии внедрения ИС по Р. Нолану

В качестве еще одной аналогии, вспомним, как изменялось всеобщее понимание о необходимости использования информационных технологий в рамках деятельности крупных предприятий. В качестве временного промежутка указан примерный период наивысшей активности компаний в реализации данного направления.

1992-94 гг. Большинству руководителей стало ясно, что за компьютерами будущее и в покупку персональных ЭВМ вкладывались довольно крупные инвестиции. Документы стали выглядеть элегантней, так как набирались в пиратских программах и распечатывались на принтерах. В определенный момент стало понятно, что поменялась только видимость работы, без какого-либо повышения эффективности бизнес-процессов. Но так как даже рынок функциональных продуктов тогда еще не достиг своей зрелости, и конкуренции практически не существовало, то сама по себе оптимизация операционного цикла предприятий не представляла собой приоритетной задачи.

1994-96 гг. Найден очевидный способ применения компьютеров: для того чтобы они смогли обслуживать бизнес-процессы (документооборот), отдельные операции которых выполняются на разных рабочих местах, нужно объединить компьютеры в единую сеть. Принимается решение о начале проекта системной интеграции. Компьютеры, которые были приобретены, к этому времени уже существенно устарели и требуют замены (модернизации). В результате проекта построена

современная сеть на N рабочих мест, отвечающая всем международным стандартам. Через некоторое

время, когда сглаживаются первые впечатления, приходит осознание того, что опять никаких существенных улучшений с управленческой точки зрения не произошло. Персонал приобщается к радостям Интернет (в том числе и в рабочее время), служебные записки и отчёты пересылаются в электронном виде, но в то же время, все организационные проблемы продолжают негативно сказываться на темпе развития предприятия и на общей эффективности бизнеса.

1996-2001 гг. Время активного интереса к КИС. На рынке появляются программные продукты отечественных и западных разработчиков. Отечественные привлекают низкой ценой и близостью (территориальной и языковой) разработчика, а зарубежные высокой репутацией поставщика, большим опытом внедрений, огромной функциональностью и целым набором «готовых» отраслевых решений. При этом благодаря грамотно построенной рекламной политике, у многих создается иллюзорное впечатление, что они действительно могут приобрести не пакет программного обеспечения, а готовую систему управления, уже включающую в себя все необходимые правила и инструменты для ведения бизнеса. Результатом подобных иллюзий явилось огромное количество, как проваленных проектов, так и внедренных программных продуктов которые, несмотря на то, что функционируют на рабочих местах, нисколько не решают злободневных производственных и управленческих задач.

Что будет следующим шагом? Скорее всего, в ближайшем будущем обретут гладкую маркетинговую форму и будут выдвинуты предложения и о поставке комплексного продукта, включающего в себя как управленческие технологии, так и информационный инструментарий для их поддержки. Однако в любом случае, подобные решения нельзя оценивать в отрыве от конкретного предприятия, стратегии его развития и существующей системы менеджмента.

На организацию и менеджмент в сфере ОИ на каждом предприятии оказывает влияние целый ряд типичных для текущего состояния организации ИС и ОИ факторов:

состав функциональных задач предприятия;

состав задач ОИ;

стратегия развития ИС предприятия, компании:

состав оперативных задач;

достигнутый уровень разделения труда – соотношения специалистов-универсалов и «узких»

специалистов;

достигнутый уровень централизации (степени децентрализации) задач и методов ОИ.

Рассмотрим все перечисленные факторы детально. Прежде всего, сформировавшийся состав задач ИТ-подразделения на предприятии.

Стратегические задачи включают, как правило, идентификацию роли ОИ на предприятии с позиций современности и будущего формулирование целей и стратегий, а также стратегическое планирование информационной структуры предприятия в самом широком смысле.

Тактические задачи детализируют стратегические планы и включают мероприятия по сохранению определенных на стратегическом уровне качеств и эффективности информационной структуры.

Оперативные задачи охватывают реализацию планов в сфере ОИ, включая реакции на возникающие проблемы и задачи. Здесь следует отметить, что такая трактовка термина «оперативные задачи» и соответствующего уровня задач совпадает с принятой в практике менеджмента.

Нужно иметь в виду, что прикладные системы могут включать как собственные разработки, так и приобретенные программные и другие средства стандартного применения вместе со всеми средствами их планирования, развития, исполнения и обслуживания.

Для больших ИТ-подразделениях характерно разделение труда - специализация сотрудников по классам задач. Это могут быть, например, задачи проектирования или планирования (выполняют работники подразделений разработки прикладных систем), а также задачи исполнения заданий или выполнения вычислительных работ (специфика работы в вычислительных центрах), В свою очередь и внутри этих областей могут быть достаточно различные модели разделения труда. Поэтому следует иметь в виду, что однозначного решения в вопросах специализации не существует.

В подразделениях разработки прикладных систем специализация осуществляется по

предметному или техническому признаку. Например, когда сотрудник специализируется, скажем, на офисных или бухгалтерских задачах (предметная специализация) или же на сетевых и подобных локализуемых технологиях (техническая или технологическая специализация).

Возможна также специализация сотрудников ИТ-подразделений и по формированию типовых пользовательских структур. Комбинированная специализация предполагает ориентацию сотрудников на типовые комплексные производственные функции (разработки в области персонала, управления производством, сбыта и т.д.) и соответствующую их специализацию. Планирование при решении задач, охватывающих несколько прикладных систем, и разработку приложений естественно поручать соответствующим образом специализированным сотрудникам.

В вычислительных центрах существуют свои специфические ориентации работников: менеджмент или управление данными (администратор данных) или управление в информационных и вычислительных сетях (сетевой администратор) представляют собой типичные специализации работников.

В условиях существенного расширения функций и в зависимости от величины подразделения ОИ, само собой разумеется, возможна также еще более узкая специализация работников даже по отдельным организационным фазам выполнения работ, например специализация по планированию, исполнению, управлению и контролю в отдельных сферах основной деятельности (сбыт, управление персоналом, учет и т.д.).

На практике можно также наблюдать, что на предприятии могут со временем существенно изменяться взгляды на роль как «узких специалистов», так и специалистов широкого профиля. Причиной этого может быть то, что в пользу «узких специалистов» говорит растущая сложность (или комплексность) почти всех средств информатизации в задачах ОИ, а в пользу «специалистов- универсалов» - весьма существенная роль «общего видения» проблем у специалистов, связанных с

задачами интеграции систем. Поэтому предприятие всегда может учесть как те, так и другие факторы

в желательной для него степени.

Практически все существовавшие до сих пор системы организационного управления в основном были централизованными. Одна из причин долгожительства централизованных подходов в менеджменте заключается в том, что единственной технологией, доступной для реализации управления, оставалась «бумажная».

Антиподом централизованному управлению служат системы с распределенным принятием решений, допускающие локальные реакции на внешние возмущающие воздействия. В таких системах иерархия необязательна, они могут иметь и почти плоскую структуру, но с обязательным центром управления. Каждое звено имеет определенную свободу в принятии собственных локальных решений. Такие системы обладают большей устойчивостью, лучшими возможностями для адаптации к изменениям в окружающей среде. При этом недопустима анархия, потому что любая организация существует во имя определенных целей. Естественно, что из центра управления цель видна яснее, центр в состоянии принимать глобальные решения.

Дата добавления: 2014-11-18