КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Международная среда бизнеса 3 страница
ЛИТЕРАТУРА: 1. Аакер Д., Стратегическое рыночное управление, СПб, 2002 2. Альтман Г., Звездные часы лидерства, М. 2002 3. Альтшулер И.Г., Практика бизнеса. Записки консультанта, М., 2003 4. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. 5. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия, С.-Пб, 1999 6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998. 7. Виханский О.С., Стратегическое управление, М., 1998 8. Гаретт Б., Дюссож П., Стратегические альянсы, М. 2002 9. Гольдштейн Г.Я, Стратегический менеджмент, Таганрог, курс лекций 10. Д.Майстер, Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. М., 2003 11. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000. 12. Дженстер П., Хасси Д., Анализ сильных и слабых сторон компании, М, 2003 13. Джим Коллинз, От хорошего к великому, Стокгольмская школа экономики, 2002 14. Джон ван Маурик, Эффективный стратег, М, 2002 15. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000. 16. Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М: ВШЭ, 1996-1999 17. Ефремов В.С., Стратегия бизнеса, М. Финпресс, 1998 18. Журнал "Искусство управления" 19. Йеспер Кунде, Корпоративная религия, М., 2002 20. Каплан Р., Нортон Д., Сбалансированная система показателей, М, 2003 21. Клифф Боумен, Основы стратегического менеджмента, Москва, 1997 22. Константинов Г.Н., Стратегический менеджмент, ВШЭ, курс лекций 23. Кох Р., Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию, СПб, 2003 24. Курс MBA по стратегическому менеджменту, Альпина Паблишер, М., 2002 25. Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент, М, 2000 26. Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент, Новосибирск, 2000 27. Мащенко В.Е., Системное корпоративное управление, М, 2003 28. Мельничук Д.Б., Семь граней стратегического управления, Менеджмент в России и за рубежом, N5, 2001 29. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке, М. 2000. 30. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с. 31. Минцберг Генри и др., Школы стратегий, СПб, 2000 32. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или Логика стратегического превосходства. М., 2003. 33. Нонака И., Такеучи Х., Компания - создатель знания, М., 2003 34. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле ФАНК. С-Пб. 2000. 35. Овсянко Д.В., Стратегическое управление. Курс лекций, СПб, 2003 36. Овсянко Д.В., Чернов Г.В., Воронцовский А.В. Интересы-цели-показатели: взаимосвязи и согласование. - СПб., 1992. 37. Питер Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии, СПб, 2003 38. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. 39. Попов С.А. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. Стратегическое управление. М.: Инфра-М, 2000 40. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. 41. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: ИНТЕРПРАКС, 1995. 42. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001. 43. Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера - М.: ЗАО "Консультант Плюс", 2001. - 440 с. 44. Хэмел Г., Прахалад К.К., Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня, М., 2003
Лекция 6. Структуры В этой теме вы узнаете:
Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей). Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов. Организация (как процесс) связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих. Можно сказать, что организация - это процесс создания структуры предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Существование организационной структуры обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Важным аспектом организационной структуры является сфера контроля - т.е. количество подчиненных, которые непосредственно подотчетны менеджеру. О широкой сферой контроля принято говорить, если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, что в результате дает плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой (высокой) структуре. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям. Были попытки количественно вычислить оптимальную ширину сферы контроля. Например, широко известен принцип В. Грайкунаса, который дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле
где n - число подчиненных; а - число прямых отношений; b - число перекрещивающихся отношений; с - число групповых отношений; f - общее число возможных отношений. Известный российский социолог и бизнес-консультант А.И. Пригожин (2003) считает, что "Подобные формулы - все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то данный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов. Нельзя не учитывать социально-психологическую характеристику руководимого коллектива. Ведь если с позиций чисто количественного подхода увеличение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механическая зависимость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управляемым, чем малый, но разобщенный". На практике широта эффективной сферы контроля составляет от 2-5 человек на высшем уровне до 10-15 на уровне менеджеров низового звена. Однако важно помнить, что все зависит от конкретных условий, поэтому идеальной сферы контроля в принципе не может быть. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная "высота" структуры организации непосредственно не влияют на размер организации. Одним из важнейших факторов, определяющих широту сферы контроля, характер и интенсивность взаимоотношений является объём управления. Объем управления определяет общую ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных. У высшего руководителя организации (СЕО - от Chief Executive Officer) объем управления максимальный и охватывает все результаты деятельности организации. Чем ниже иерархический уровень, тем меньше объем управления. Высокий уровень компенсаций, выплачиваемых топ-менеджерам, связан скорее с ответственностью за огромный объем управления, чем с интенсивностью или сложностью работы. [наверх] Известный канадский социолог Генри Минцберг, предпринял попытку описать базисные части организации - её основные функциональные области. Он выделяет шесть таких частей:
Все эти шесть частей находятся в неразрывной логической и функциональной связи друг с другом. Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях - добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий. Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, профсоюзы и другие ассоциации наемных работников, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы - правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию.
Выделяют три основных параметра организационной структуры:
Централизация предполагает концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням организационной иерархии называется децентрализацией. Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров). Кроме того, некоторые исследователи рассматривают селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре). Выделяют шесть форм децентрализации:
Децентрализация полномочий имеет два основных преимущества:
Однако, следует отметить, что децентрализованные системы имеют ряд ограничений:
Из вышесказанного следует, что децентрализация вовсе не является "лекарством от всех болезней" организации. Как многоуровневые (высокие, иерархические, централизованные), так и плоские (децентрализованные) структуры имеют свои достоинства и недостатки: Достоинства многоуровневой структуры:
Недостатки многоуровневой структуры:
Соответственно, плоские структуры лишены основных недостатков высокой иерархии, однако теряют и её достоинства. Основная проблема децентрализованных систем заключается в том, что их успешное применение реально возможно только в случае, если собственные цели подразделений действительно не противоречат целям всей организации. Существует альтернативная классификация, в которой принято выделять механистические и органические структуры. Бурнс и Сталкер выяснили, что эффективные организации, оперирующие в стабильном окружении с низким уровнем неопределенности имеют тенденцию развивать механистическую структуру. Организации, оперирующие в меняющемся окружении с высоким уровнем неопределенности имеют тенденцию развивать органическую структуру. Механистическая структура строится таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемым образом и были ответственными за свои действия. Можно выделить ряд основных характеристик таких структур:
Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках механистической структуры, деятельность организации может запрограммирована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению. Органические структуры создаются так, чтобы работники и функции могли вести себя гибко и реагировать быстро на стремительно изменяющиеся и необычные ситуации. Её основные характеристики:
Органические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей и предполагается периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные решения в ситуации неопределенности. Профессор Минцберг считает, что помимо условий внешней среды, в значительной мере структура организации определяется в зависимости от способов разделения труда и координации деятельности. Он выделяет шесть базовых типов взаимодействия:
Минцберг считает, что эти "координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации. Они расположены нами в порядке возрастания жесткости: по мере того как усложняется организационная деятельность, трансформируются и координационные механизмы. От взаимной подгонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем к стандартизации (предпочтительнее - стандартизации труда или норм) и, наконец, вновь к взаимной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования. Практически в каждой развитой организации присутствуют все описанные нами механизмы. Для нашего исследования большое значение имеет то обстоятельство, что многие организации делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы (в зависимости от стадий развития). В самом деле, организации, в которых отсутствует превалирующий механизм, более всего склонны к политиканству по той простой причине, что конфликты чаще всего возникают естественным образом именно тогда, когда индивиды борются за влияние в условиях относительного вакуума власти". [наверх] Если Минцберг рассматривал в первую очередь технологические аспекты координации, то Л. И. Уманский описал три типа совместной деятельности с социологической точки зрения:
В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности - совместно-творческий. Этот тип организации коллективной деятельности характерен для науки и искусства, когда участники научного или творческого проекта создают нечто совершенно новое, зачастую уникальное, чего нельзя создать по имеющимся правилам и технологиям. В таких коллективах создается особый тип деятельности - сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого "сумасшедшего" видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип совместной деятельности характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. Особенности совместно-творческого типа совместной деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, - синергетический эффект дает мощный импульс развитию самой группы, осуществляющей деятельность. Важная особенность этого типа деятельности состоит в том, что "следы" индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы. Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача стоит перед группой в данный конкретный момент времени. Поэтому такие группы обычно обладают высокой гибкостью и изменчивостью состава и внутренней структуры, подбираемых в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Пример такого типа деятельности - работа творческих коллективов, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и, тем не менее, достигается цель группы в целом - создание нового, культурно ценного произведения или продукта. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна особая ориентация - на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности. В данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал, в отличие от специалиста, способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами из разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.
Дата добавления: 2014-11-08; Просмотров: 612; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |