Управленческий учет и отчетность как база управленческого анализа. Цикл принятия управленческого решения

На основе данных управленческого учета

Управленческий учет играет очень важную роль в приня­тии управленческих решений. Основной задачей управленческого учета является предоставление менеджерам информации для выработки оперативных и стратегических решений.

В процессе выполнения своих функций менедже­ры постоянно сталкиваются с проблемой выбора оптимально­го варианта действий. Типичными ситуациями, требующими принятия управленческого решения на базе информации управленческого учета, являются:

- планирование производственной программы и выбор ас­сортимента продукции (работ, услуг);

- расчет цен, обеспечиваю­щих достижение целевых показателей деятельности, а также трансфертное ценообразование, используемое при обмене по­луфабрикатами и изделиями между различными подразделе­ниями одного предприятия;

- выбор варианта организации процесса снабжения комп­лектующими (приобретение комплектующих у сторонних по­ставщиков или организация собственного производства ком­плектующих);

- оценка целесообразности принятия дополнительного заказа по цене ниже обычной или рыночной;

- определение «вклада» отдельных подразделений предприя­тия в общие результаты деятельности для выбора наиболее при­быльных направлений, а также для оценки деятельности руково­дителей подразделений (менеджеров различных уровней управле­ния) для определения размеров их стимулирования;

- оценка целесообразности ликвидации неприбыльного сег­мента деятельности (подразделения, продукта, услуги);

- выбор варианта капитальных вложений, анализ эффектив­ности мероприятий по модернизации оборудования. Эта пробле­ма характерна не столько для оперативного управления, сколько для решения вопросов стратегического развития предприятия. Такие решения должны быть должным образом проанализирова­ны и обоснованы, поскольку действуют они длительное время.

Таким образом, информация, получаемая в системе управ­ленческого учета, используется для принятия управленческих решений как долгосрочного, так и краткосрочного характера, в самых разнообразных ситуациях.

На практике принятие управленческого решения - это сравнительная оценка конкури­рующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации и ее подразделений.

Далее описывается типичный цикл принятия управленческого решения.

Прежде чем принять наиболее целесообразное решение, необходимо опреде­лить цель – критерий, по которому менеджеры смогут оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Это является первым этапом в процессе принятия управленческого решения.

Как правило, в качестве основной цели принимается максимизация прибыли организации в целом и ее подразделений.

Второй этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда возможных альтернативных вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей. Это самый трудный и важный этап процесса при­нятия решения. После того как необходимая информация собрана, администрация должна решить, какой вариант действий выбрать.

Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов – это третий этап процесса принятия решения.

На четвертом этапе происходит реализация выбранного варианта.

Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета организации. Бюджеты отдельных направлений деятельности и подразделений сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме указаны цели организации и ожидаемые результаты.

На пятом этапе цикла принятия решения в процессе контроля проводится сравнение планируемых показателей и полученных результатов. На последнем этапе принимаются необходимые меры в случае расхождения плановых и фактических показателей. Задачами процессов контроля и регулирова­ния является корректирование деятельности организации таким образом, чтобы осуществились поставленные цели.

Для контроля за результатами деятельности бух­галтер-аналитик готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные срав­нения фактических затрат и до­ходов с плановыми затратами и доходами, должны готовить­ся систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких от­четах особое внимание должно уделяться показателям, которые расхо­дятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректи­рующих действий, направленных на приведение полученных результатов в соответствие с запланированными показателя­ми. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым эта­пами свидетельствует о том, что если они не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации.

2. Анализ «затраты – объем – прибыль»

2.1. Сущность и допущения анализа «затраты – объем - прибыль»

Анализ «затраты - объем - прибыль» является одним из инструментов планирования деятельности организации. Анализ позволяет просчитать различные варианты производственной программы при изменении величины затрат, объема производства и реализации продукции, цен на продукцию и услуги и т.д. Анализ «затраты - объем - прибыль» показывает как изменятся параметры производственного процесса при изменении одного из них.

В основе анализа лежит взаимосвязь затрат, выручки, прибыли и объема производства. Поскольку затраты и выручка зависят от объема производства и реализации продукции, для организации важно правильно оценивать имеющиеся производственные мощности.

Производственная мощность - это верхний предел объема производства организации при определенном реально существующем объеме произ­водственных ресурсов. Производственная мощность может выражаться различными спо­собами: суммарная величина человеко-часов, машино-часов или количество единиц продукции.

При увеличении объема производства сверх произ­водственной мощности могут потребоваться дополнительные производ­ственные площади, оборудование, персонал.

При характерис­тике поведения затрат предполагается, что производственные мощности остаются постоянными, так как поведение затрат может измениться при изме­нении производственных мощностей.

Различают три вида производственных мощностей: теоретическая (или идеальная), практическая и нормальная.

Теоретическая мощность- это максимальный выпуск продукции, которого может достичь подразделение или организация в целом, если все производственные ресурсы будут функционировать в оптимальном ре­жиме. Например, машины и механизмы будут работать без простоев и перерывов.

Практическая мощность- это теоретическая мощность за минусом нормальных рабочих перерывов. Например, перерывов для обслуживания и текущего ремонта техники.

Чаще всего организации ориентируются на нормальную мощность.

Нормальная мощность-это среднегодовой уровень производственной мощности, необходимый для удовлетворения потребностей ожидаемых продаж. Эта величина уточняется сезонными колебаниями деловой активности.

Нормальная мощность - это реальная мера объема продукции, который организация произведет.

При исследовании поведения затрат исходят именно из нормальной производственной мощности организации.

Взаимосвязь затрат, выручки и объема производства может быть выражена графически (см. рис. 9.1) или математически (уравнениями).

Стоимостные

показатели

Выручка от реализации

Область прибыли

Критическая точка

Суммарные затраты

Переменные

затраты

Область

убытков Постоянные затраты

Объем производства

Дата добавления: 2014-11-20