Ваш предшественник не справлялся и был уволен

Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.

До начала работы четко очертите ваш круг полномочий и ситуации, в которых вышестоящее руководство может вмешиваться в вашу работу. Важно выслушать видение, идеи, планы предшественника, чтобы понять, чего от него ожидать. Приходите к предшественнику за советами, но принимайте решения сами. Не ссылайтесь на авторитет предшественника, завоюйте свой авторитет с помощью нескольких ярких результатов в первую неделю и месяц. Помните, что люди привыкли работать с вашим предшественником, он уважаем, а вам еще нужно авторитет завоевать. Коллектив вас примет, только если вы продемонстрируете больший профессионализм и более сильную харизму, чем у предшественника. Также можете воспользоваться приемами позиционной/управленческой борьбы, описанными Владимиром Тарасовым. Подготовьте и презентуйте ваш план действий, обсудите его с подчиненными. Для вас очень важно вовлечь их в процесс разработки и принятия этого плана, у них должно быть чувство причастности, они должны считать этот план своим, тогда они не станут сопротивляться его внедрению. Строго следуйте плану, не реагируйте на «статусные войны» подчиненных, направляйте их энергию на достижение результатов. Поставьте совместно с подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.

2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.

Узнайте у вышестоящего руководителя его отношение к случившемуся, станьте «на его сторону баррикады». Проговорите с вышестоящим руководством и с подчиненными те риски, которые описаны в таблице. Старайтесь создавать максимально прозрачную и доверительную атмосферу. Гарантируйте, что кадровых изменений не будет. Покажите, почему с вами лучше, чем с предшественником. Поставьте совместно с руководством и подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.

Проясните все требования и ожидания, зафиксируйте все цели и планы на бумаге. Согласуйте с руководством план действий. При разработке плана поинтересуйтесь мнением каждого подчиненного (в отдельности). Но план действий обязательно подайте от своего имени. Демонстрируйте уверенность. Старайтесь в манере говорить, готовить документы, одеваться и т. п. максимально отличаться от предшественника. Старайтесь создавать атмосферу четкости, контрастности, возможно даже жесткости. Покажите, что вы ориентированы на результат, а не на личности и отношения. Поставьте совместно с руководством более амбициозные цели и разработайте вместе с подчиненными план их достижения.

4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.

Прежде всего покажите самостоятельно хорошие результаты в первые же дни (результаты своих продаж, решение сложной проблемы, возврат клиента, решение давнего вопроса с другим подразделением). После чего (и только после!) сделайте все, что описано в пункте 3. Но более жестко и контрастно.

Поскольку в первые же дни вы должны завоевать авторитет и доверие, вам нужно получить и продемонстрировать быстрые результаты. Что и как можно сделать, описано в разделе «Программа “30 дней” и первые результаты». До этого проведите анализ своих сильных и слабых сторон. Продумайте, что не стоит демонстрировать (слабые стороны), т. е. чего избегать в первые недели и как себя контролировать, а что, наоборот, нужно использовать. Например, если вы профи в технике продажи – покажите себя; если вы способны обучать – научите одного из подчиненных и продемонстрируйте всем его результаты; если вы знаете что‑то такое, что может быть им полезно, поделитесь своим знанием.

Кстати, напомню, что все подчиненные ожидают от вас четкости и определенности. Поэтому не начинайте работу без определенных, формализованных, записанных на бумаге целей, задач и предварительных планов их достижения. Старайтесь четко формулировать свои мысли, требования; когда это возможно, формулируйте их предварительно или параллельно на бумаге. Жестко контролируйте достижения и выполняйте все свои обещания. Авторитет пунктуальности и четкости можно завоевать в мелочах (пунктуальность во времени, документирование, дословное цитирование формулировок, нереагирование на «объяснения и оправдания» и политические игры).

Изначально в работе с подчиненными нужно понять одну простую истину: не ожидайте, что у них ваш уровень понимания, знаний, мотивированности… Если бы это было так, они были бы не подчиненными, а вашими конкурентами. Поэтому ожидания по отношению к подчиненным лучше пусть будут заниженными, а вот требования – повышенными. Это ни в коем случае не означает недооценку или неуважение подчиненных. Просто не удивляйтесь, если им придется объяснять то, что, на ваш взгляд, и так понятно, или что они поймут это по‑своему. Осознание подобного позволяет не иметь завышенные ожидания, не усложнять общение, снижать риск и легче находить инструментарий управления. И поможет адаптироваться к уровню подчиненных. Также старайтесь, чтобы основой работы с ними были терпение (принцип гомеопатии) и ориентация на результат (подход и мышление собственника). Кроме того, жесткая ориентация на результат, контрастный подход. Вам важен прежде всего результат, а не эмоции подчиненных или собственные эмоции. Помните? Победителей не судят. А неудачников не любят, и с ними не хотят иметь ничего общего. Даже если такой неудачник – «хороший парень». На всякий случай добавлю еще, что подчиненные ожидают от вас еще и уважения: уважения их личности, их мнения, их времени.

Прокомментирую фразу о терпении и принципе гомеопатии. В отличие от традиционных лекарственных препаратов, гомеопатические содержат ничтожно малые количества действующих веществ. Но принимаются достаточно длительное время, пока не накопятся в организме в нужном количестве и не дадут эффект. То же самое с персоналом. Зачастую бывает трудно добиться от людей быстрого эффекта, скорых изменений в работе. В их «организме» должна «накопиться» в нужном количестве работа с ними, после чего произойдут изменения. Кроме терпения важна настойчивость, тогда терпение не превращается в пассивное ожидание. Настойчивость необходима по причине эффекта сложного процента (накопления) или J ‑кривой. Посмотрите на показанную ниже таблицу и иллюстрирующий ее график.

Рис. 1.1

Прежде чем прокомментирую таблицу и график, напомню историю об изобретателе шахматной игры. Самый богатый падишах мира решил наградить изобретателя и спросил, какую награду он хочет получить. Тот попросил положить на каждую клеточку шахматной доски зерна пшеницы. На первую клеточку – одно зерно, на вторую – два, на третью – четыре и так далее, каждый раз удваивая количество зерен. У самого богатого в мире падишаха не нашлось столько золота, чтобы купить нужное количество зерен.

Маленькое, но важное дополнение к продаже себя руководству и подчиненным: не забудьте также продать себя коллегам – руководителям других функциональных подразделений компании. Но об этом – далее.

А теперь – комментарий к таблице. Если вы возьмете $1, удвоите его за год, потом удвоите то, что у вас получилось, и так далее в течение 20 лет, то через 20 лет у вас будет… более $500 000!!! Причем основной прирост вы увидите в последние годы. В работе с персоналом, внедрении любых решений происходит такой же эффект: вначале вы «раскручиваете» маховик, а потом он вдруг начинает давать ощутимый результат. Интересно, что очень многим руководителям просто не хватает настойчивости и терпения, чтобы увидеть результаты.

А напоследок – ответ на вопрос: «Как действовать, если вы уже длительное время работаете на позиции директора по сбыту и поняли, что допустили массу ошибок в работе с подчиненными, руководством и коллегами?» Проанализируйте, что именно не сделали, и начинайте делать с сегодняшнего дня. У вас все получится, просто придется потратить немножко больше времени и сил.

После проработки раздела ответьте на вопросы экспресс‑теста.

А вообще, вспоминайте о следующем ответе и не унывайте даже в случае неудачи:

– Какая польза нашей фирме от вашей электрической игрушки? – сказал Карл Ортон, президент компании «Вестерн Юнион», Александру Грехему Беллу, предложившему все права на изобретенный им телефон за $100 000.

Дата добавления: 2014-11-20