Вопрос 3. Анализ альтернатив при разработке управленческих решений

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко — на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений и другие.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив, и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как сравнение критериев Кепнера-Трегое, платежная матрица, «дерево целей» или «дерево решений», а также методы, основанные на теории вероятности, теории предпочтений, теории полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным условиям. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

При выборе экономических решений используется сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Так, например, при планировании, требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, которые практически не измеряются количественными оценками, а также не учитывается наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность его состоит:

1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффектив­ности (V_j),

2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - E_ij V_j,

3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - E_ij V_j.

Пример. Разработаны три варианта капиталовложений – В₁, B₂, В₃, которые оцениваются по шести критериям – K₁, K₂, K₃, K₄, K₅, К₆. Значимость каждого из критериев оценивается соответствен­но V₁,..., V₆, В табличной форме это принимает вид:

Таблица 2.7

Таблица оценочных баллов вариантов решения

Варианты решения	Критерии
К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1	Е11	Е12	Е13	Е14	Е15	Е16
В2	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
В3	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коэффициент значимости каждого критерия (вес)	V1	V2	V3	V4	V5	V6

По варианту В₁ общая оценка по всем критериям составит сумму:

(2.1)

По другим вариантам проводится такой же расчет. По результатам сопоставления выбирается тот вариант, который обеспечивает наибольшее значение общей суммы эффективности:

(2.2.)

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Р. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:

1. Не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны.

2. Определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов.

3. Глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений.

4. При наличии значительного количества вариантов (более двух-трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения.

5. В поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая - нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая - особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др.

Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и другим может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проверенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели, ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя изданного подхода, нормативные модели «расписывают», как лицо, принимающее решение, должно принимать решение и абстрагируются от его личностных особенностей.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект лица, принимающего решение, в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую лицом, принимающим решение, при разработке управленческих решений, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения лица принимающего решение, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей,

Субъективный фактор (особенности восприятия и интерпретации лица принимающего решение) лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплохой результат и минимальные затраты на его достижение.

Политическую модель решений характеризует обусловленность их индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрократическую окраску и по существу является функцией распределения власти в организации.

Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ:

уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга;

усиливается интерес к проблеме и работе в целом;

повышается степень доверительности в межличностных отношениях;

улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, являющейся более полной, а предложения - более четкими.

Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть.

Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.

Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов.

Пример. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта ре­шения проблемы (b_r..b₄). Какую из альтернатив принять? Мето­дика выхода из данной ситуации включает такие действия:

1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернати­вы с 1 (высший ранг) до 4.

2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.

3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая. В табличной форме выбор решения методом суммирования

рангов выглядит, как показано в таблице 6.8.

Таблица 2.8

Выбор решения методом суммирования рангов (пример)

Разработчики решения	Ранги
	В3	В4	В2	В1
	В2	В3	В1	В4
	В1	В2	В4	В3

Сумма рангов по В₃ = 1 +2+4 = 7; В₂ = 6; В₁ = 8; В₄ = 9. Из разработанных альтернатив второй вариант будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативы в первую очередь).

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий; исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.

На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т.д.). Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.

На второй стадии специалисты анализируют мнения пользо­вателей по поводу предложения.

На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи.

На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения, и на этой основе составляется предварительный отчет.

На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям. ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:

• увеличивается число вовлеченных людей в процесс выработки решения;

• работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;

• исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.

Вопрос 4. Определение относительной ценности альтернативных вариантов решений

Решение представляет собой выбор из возможных вариантов, каждый из которых описывается несколькими показателями. Для того чтобы одним сводным показателем оценить каждый вариант решения, пользуются понятием относительной ценности каждого такого варианта.

Рассмотрим способы измерения относительной ценности вариантов решения при принятии решения в условиях различных СОУ (определенности, риска и неопределенности), а также классификацию показателей, входящих в профиль множества решений.

Понятие относительной ценности может выражаться двояко:

• в порядковой или ординальной форме, когда сравнение двух альтернатив основано на оценке «лучше - хуже», «более ценно», «менее ценно»,

• в кардинальной количественной форме, когда сравнение двух альтернатив основано на сравнении количественных показателей по каждой альтернативе.

Относительная ценность как мера представляет собой показатель, справедливый только для данного множества альтернатив на данный период времени.

Отражением этого является то, что понятие относительной ценности находится в тесной органической связи с понятием цели. Изолированно относительная ценность существовать не может, поскольку ни предполагаемый курс действия, пи результаты этого курса сами по себе не представляются ценными. Выражение «действие X ценно» - неполно и нуждается в дополнении, по крайней мере, категорией - цель. В итоге мы получим уже выражение вида «действие X ценно для достижения цели Z».

Тем не менее, и эта форма грешит неполнотой, так как не выражает ценность, возникшую в обстановке реальных условий. Функция относительной ценности, отражавшая точку зрения лица, принимающего решение, всегда строится лишь для данного случая и для данной организации. Те действия, которые для одной организации кажутся ценными в данных условиях, могут быть отвергнуты как недостаточно ценные другой организацией.

Таким образом, теперь с учетом новых условий эта формулировка примет следующий вид: «действие X ценно для организации Q при достижении цели Z». Рассмотрим применение понятия относительной ценности какого-либо действия для принятия решений в различных состояниях объективных условий.

Измерение относительной ценности вариантов решения и принятие решений в условиях определенности. В целом ряде задач можно обойтись без введения количественного показателя относительной ценности какого-либо действия. При этом роль такого показателя должна выполняться в зависимости от типа решения - либо простым натуральным показателем, например, скорость в случае простого решения, либо сложным показателем, объединяющим частичные показатели, входящие в профиль. Для этого достаточно иметь информацию о предпочтениях принимающего решения. Это положение реализуется при выработке и принятии решения в условиях определенности, где вполне можно обойтись оценками «лучше - хуже» или «больше - меньше». Однако если речь идет о ситуациях и событиях, которые могут наступить лишь с той или иной степенью вероятности, следует перейти к количественной оценке относительной ценности.

Идея определения порядковой относительной ценности в процессе оценки и выбора решения выражается двумя способами. Первый и наиболее распространенный представляет собой функцию относительной ценности, которая претерпела несколько этапов развития. Чтобы определить эту функцию, рассмотрим поведение некоторой организации.

Предположим наличие U возможных решений (X₁, Х₂, Х₃,...X_n), каждое из которых характеризуется, вектором X с компонентами:

Х = (X₁, Х₂, Х₃,...X_n), (2.3)

и выражается точкой Р в n -мерном пространстве. Предположим теперь, что степень удовлетворенности по каждому решению, или полезность - это функции относительной ценности:

U = (X₁, Х₂, Х₃,...X_n), (2.4)

где U - непрерывная функция, имеющая производную.

Связь между степенью относительной ценности и выбранным вариантом решения здесь порядковая, т.е. рассматривается в качественном смысле; другими словами функция U = (X₁, Х₂, Х₃,...X_n) лишь одна из многих, характеризующих относительную ценность, для чего может быть выбрана всякая другая функция, в которой варианты возможных решений следуют в том же порядке.

Например, четырем вариантам решения поставлены в соответствие четыре числа, выражающие их порядковые относительные ценности 5, 9, 14, 100. И при том нельзя утверждать, что первое решение в 20 раз хуже в данный момент, нежели четвертое решение. Здесь рассматривается лишь последовательность возрастания чисел, которая выражает тот факт, что вариант «четыре» представляется полезнее других и не более. Если записать в соответствии с этими же альтернативами другую последовательность чисел, скажем 1, 2, 3, 4, то ее также можно поставить в соответствие этим вариантам, не боясь исказить смысл.

Другой способ представления относительной ценности - это карты безразличия, или, для двумерного случая, кривые безразличия (рис. 2.2.).

Такую карту-кривую можно построить в предположении, что U = (X₁, Х₂, Х₃,...X_n) = const для всех параметров этой кривой, так называемых фиксированных уровней относительной ценности выбора действий.

Карта безразличия обладает свойством не зависеть от особенности порядкового места значения относительных ценностей. Она не изменится, какую бы функцию мы ни взяли в качестве функции относительной ценности. Более того, если для данного выбора задана карта безразличия, отображающая одинаково приемлемые (безразличные) альтернативы, функция вида U = (X₁, Х₂, Х₃,...X_n) строится автоматически. Необходимым условием является то, что упорядоченная совокупность степеней относительной ценности сопоставляется с геометрическим местом точек безразличия.

Современные методы анализа кривых безразличия являются в теории принятия решения мощным математическим средством описания ситуации выбора.

Рис. 2.2. Кривые безразличия

Таким образом, понятие порядковой относительной ценности является достаточным при обосновании решения в условиях определенности. Оно может быть выражено в двух формах: в виде функции относительной ценности с условием монотонности преобразования и в виде семейства кривых безразличия или карт безразличия.

Относительная ценность и принятие решения в условиях неопределенности. Появлявшиеся в результате определения относительной ценности числа, при всем том, что они кратко выражали порядковые данные, являлись «источником путаницы», так как эти числа нельзя ни складывать, ни умножать (в отдельности), ни сравнивать величины их разностей. Более того, в условиях ситуации риска и неопределенности возникает необходимость учета вероятностных оценок. С помощью порядковой ценностной меры нельзя обеспечить оценку относительной ценности альтернатив при принятии решения в этих состояниях объективных условий. Поэтому при выборе решения в условиях риска или неопределенности используется аксиоматически определяемый количественный показатель относительной ценности варианта решения.

На основе ряда аксиом Д. фон Нейман и О.Моргенштерн построили функцию относительной ценности, которая позволила рассчитать ожидаемую относительную ценность результатов. В упрощенном виде эти аксиомы можно представить следующим образом.

1. В задаче выбора одного из двух возможных действия Р₁ и Р₂ можно провести необходимые вычисления, позволяющие прийти к одному из трех выводов, предпочесть Р₁, предпочесть Р₂, Р₁ и Р₂.

2. Если Р₁ рассмотренный как возможный образ действий, равноценен образу действий Р₂, а Р₃ в свою очередь, равноценно Р₂, то Р₃, равноценно Р₁.

3. Если Р₁ предпочтительнее, нежели Р₂, а Р₂ предпочтительнее Р₃, то тогда можно отыскать некоторое сочетание из Р₁ и Р₃, которое будет предпочтительнее Р₂, а также другое сочетание Р₁, Р₃, которое будет менее предпочтительнее, чем Р₃.

4. Пусть Р₁ предпочтительнее Р₂, и, кроме того, существует величина Р₃, которая не оценивается относительно Р₁ и Р₂. В этом случае можно сказать, что сочетание Р₁, Р₃ будет предпочтительнее, нежели сочетание Р₂, Р₃.

При выполнении этих аксиом на множестве предполагаемых действий может быть определена функция относительной ценности U(P), которая связывает это множество со множеством рациональных чисел так, что каждому предполагаемому результату возможных действий Р по альтернативе А непременно соответствует некоторое число U, которое и принято называть относительной ценностью действия Р. В этой форме функция относительной ценности представляет для лица, принимающего решение, практический интерес.

Если представить относительную ценность в виде некоторого числового показателя, то ключевым положением при принятии решения в условиях риска и неопределенности является следующее положение, доказанное Нейманом и Моргенштерном. Пусть индивидуум или организация может выразить предпочтения по каждой паре альтернатив на некотором множестве альтернатив. Тогда относительная ценность оказывается связанной с определенными альтернативами таким образом, что если организация руководствуется средним значением относительной ценности, то она действует, следуя своим предпочтениям, при условии, что предпочтения ее транзитивны. К этому следует добавить два замечания. Во-первых, полученная в этом случае функция относительной ценности отразит предпочтения организации по альтернативам для данного случая в целом, т.е. не только к исходам, но к идее риска вообще. И, во-вторых, связь данного показателя относительной ценности и данной альтернативы справедлива на некоторый момент времени.

Конкретный подсчет показателя относительной ценности по каждой «рискованной» альтернативе производится с помощью вероятностных показателей, характеризующих то или иное ожидаемое состояние объективных условий. Для этого находится значение математического ожидания для каждого набора признаков, относящегося к данной альтернативе, что принимается за среднее значение относительной ценности. Считается, что организация стремится выбрать такую альтернативу, такой набор признаков, который бы обеспечил ей максимум средних значений относительной ценности. Такой показатель может быть принят в практике принятия управленческих решений в качестве основного при принятии решения в условиях риска.

В своей совокупности перечисленные понятия представляют теоретическую основу изучения деятельности по принятию решений. Знание этих понятий дает возможность описать конкретный процесс принятия решений в организации. На этой основе возможно исследовать как процессы принятия решений в целом, так и отдельные этапы процесса, их внутреннюю структуру, их характеристики, методы и особенности их реализации.

Дата добавления: 2014-12-08