Вопрос 1. Характеристика основных методов, используемых в процессе принятия управленческих решений

Лекция 3. Методы разработки управленческих решений

Системный подход позволяет создать методологию решения комплексных проблем в виде соответствующей модели или процедуры решения, вносящей строгую систему выявления и решения проблемы и заметно улучшающей качество решения.

В теории разработки управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую модель.

При рассмотрении технологической схемы процесса разработки управленческого решения с точки зрения использования методов и моделей, очевидно, что возможно применение различных подходов на разных этапах данной схемы. Взаимосвязь этапов технологической схемы процесса принятия решения (укрупнено) с отдельными научными методами показана на рис. 3.1. Кроме указанных в схеме методов довольно часто используются: метод аналогий, метод инверсии (подход к проблеме с новой позиции), морфологический анализ, индукция, дедукция, таблицы решений, «дерево» решений, эвристические методы, метод сценариев и другие. Рассмотрим кратко некоторые из методов и моделей, наиболее часто используемые при разработке управленческих решений.

1.1. Метод причинно-следственного анализа (ПСА)

Необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с деятельностью организации проблем, т.е. сложных теоретических или практических вопросов или ситуаций. Обычно неясны либо причины возникновения проблем, либо пути их преодоления. Реже встречается ситуация, когда неясны одновременно и причины возникновения проблемы и пути их решения. Поэтому поиск решения требует использования методов и моделей, на основе которых можно понять структуру самих проблем и внутренней взаимосвязи их отдельных элементов.

Реальным видом таких взаимосвязей является причинно-следственная зависимость, при которой изменения в одном элементе порождают соответствующие изменения в другом. Эта зависимость может быть:

строгой или не строгой;

Рис.3.1. Связь этапов процесса принятия решения с отдельными научными методами

односторонней или двусторонней, если к прямой связи добавляется обратная связь;

линейной или нелинейной, т.е. отражающей непропорциональные изменения взаимосвязанных переменных.

Термин опережающее управление применяется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры разных уровней управления.

Определяя направления работы для настоящего и будущего времени, менеджер должен понимать, почему возникла проблемная ситуация. Процесс, с помощью которого можно разобраться в этом, называется причинно-следственным анализом.

Прошлое, настоящее и будущее, вместе взятые процессы во времени, полностью охватываются понятием «опережающее управление». Поэтому, основные вопросы, которые ставятся при анализе проблемной ситуации, - «почему это случилось?» и «что вызвало подобную ситуацию?» Для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей, надо знать ответ еще и на вопрос: «куда двигаться дальше?».

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. Когда прогнозируемые менеджером следствия предполагаются такими, что требуется вмешательство, он должен установить свое место в цепи причин и следствий. Если рассматриваемые следствия нежелательны, неожиданны и не могут быть легко объяснены, менеджер имеет возможность прибегнуть к использованию ПСА.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: устранить их; выиграть время и устранить их позже; приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

• причина непонятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант «проб и ошибок»).

При проведении ПСА проблему необходимо рассматривать как айсберг, его видимая часть - лишь намек на проблему в целом. Только с помощью рационального анализа можно определить ее действительные масштабы. На данном этапе наиболее распространенная ошибка менеджеров - это путаница с симптомами, причинами и следствиями.

Симптомы - это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Причины - это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации (события). Следствия - это то, в чем проявляются проблемы в будущем.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того как истинная проблема будет решена. Установить причинно-следственную цепь - это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. В организацию прислали факс, уведомляющий об отказе покупателя от приобретения производимой Вашей организацией продукции. Причиной отказа, по заявлению руководства фирмы-покупателя, является невыполнение условий контракта со стороны Вашей организации. В данном случае фирмой-покупателем не получен товар в оговоренные контрактом сроки (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Начало формирования причинно-следственной цепи

Первое, что должен сделать менеджер, это проверить выдвинутую покупателем причину. Первый шаг - проверка наличия указанного в факсе товара на складе готовой продукции. Если имеющийся запас достаточен для продажи по заказам, то следующий шаг - получение информации от отдела поставок. Если отдел поставок подтверждает, что продукция не была отгружена, то выдвинутая причина подтверждена.

Однако для решения проблемы пока ничего не сделано. Поэтому очередной шаг - выяснение обстоятельств, приведших к невыполнению поставок товара при наличии его запасов на складе и заказа от потребителя.

Двигаясь вниз, по причинной цепи, менеджер выясняет в отделе сбыта, что заказ на отгрузку товара туда не поступал и в документах отдела он не значится. Далее менеджер выясняет у торгового агента, заключившего контракт от имени организации, что согласование сроков и объемов поставок были им сделаны в разговоре по телефону с сотрудником отдела сбыта, с кем конкретно -неизвестно.

После определения первопричины менеджеру вне зависимости от того, удалось ли спасти данный контракт или нет, следует не допустить повторения подобной ситуации в будущем, например, еще раз напомнить торговым агентам организации, что отгрузка товара может быть осуществлена только на основании письменного заказа. На этом уровне можно остановиться, но если руководителя беспокоит вопрос - случайность это или то самое «слабое звено», которое может стать вскоре самостоятельной проблемой - следует продвинуться еще на один шаг. И тогда, например, может выясниться, что торговый агент плохо обучен своей специальности, так как искренне полагал, что достаточно его телефонного звонка и «бумажная» работа будет выполнена в соответствующем подразделении организации.

Главная сложность в работе с причинными цепями - точно определить, где и когда следует остановиться. Рано или поздно можно достигнуть такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил.

Для осуществления процесса анализа причин и следствий выделяют три необходимых условия:

• должны быть очевидные нежелательные следствия, т.е. в организации должно происходить нечто непредвиденное;

• должно быть достаточно серьезное отличие следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа;

• необходимо знание факторов, определяющих характер реакции организации на эти следствия.

Рис. 3.3. Вариант формирования причинно-следственной цепи

Таким образом, причинно-следственный анализ основывается на наличии очевидных нежелательных или отличающихся от запланированных результатов тех или иных действий. Такой анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины данной проблемы. Чаще всего речь может идти о следующих факторах, породивших нежелательные результаты:

• Неверные принципы, на которых основывается деятельность организации. Например, низкий уровень рентабельности, в результе чего получаемой прибыли не будет хватать даже для уплаты налогов.

• Ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника. Завышенные критерии покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение.

• Нарушения в процессе достижения поставленных целей.

• Непредвиденные обстоятельства (например, стихийные бедствия).

В том случае, когда в результате проведенного ПСА и последующей корректировки действий ничего не меняется, осуществляется поиск факторов, нарушающих причинно-следственную зависимость (например, попытка самостоятельного исправления положения недостаточно компетентными лицами).

Дата добавления: 2014-12-08