Последствия делегирования и централизации решений

Достоинства и недостатки делегирования полномочий

Достоинства	Недостатки
освобождение времени менеджера	организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера
возможность менеджеру заняться более важной работой
работа с кадровым резервом	имеется определенный риск
мотивация тех, кому осуществляется делегирование	в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией
средство развития искусств и навыков сотрудников	возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных
Повышение качества делегирования	Снижение качества делегирования
планировать делегирование	оставлять людей в состоянии сомнения
обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями	делегировать все активности одним и тем же сотрудникам
обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу	включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования
	применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»)

Надо:

- планировать делегирование;

- обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями;

- обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо:

- оставлять людей в состоянии сомнения;

- включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;

- делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;

- применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

1. Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

2. Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

3. Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,

- решение о персонале.

4. Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о сбыте продукции.

5. Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий,

- номенклатура продукции,

- компьютеризация управления,

- динамика НТП,

- изменчивость окружающей среды,

- приемлемость цен спроса,

- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия (табл.32).

Таблица 32

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования Преимущества централизации
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей Снижение затрат Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых решений Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений Однородность централизованного решения Проблема квалификации низших уровней управления Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления Их собственная ответственность Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления Повышение необходимости их контроля
Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования Преимущества централизации
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров Переживание за успех, удовлетворенность у них	Перепоручение подчиненным уровням управления (снятие ответственности) Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента Меньше возможности для принятия решений у руководства

Успешное делегирование (Successful Delegation)

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

10.11. Математический инструментарий принятия решения [7]

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 43.

С точки зрения ЭМММ, ключевым моментом является конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Рисунок 43. Использование ЭМММ при принятии решения

Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость - 5$. Полная прибыль

z = 20x-5x,

где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.

Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

Теперь модель выглядит так:

z = 20x - 5x (1)

4x = 100 (2)

Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:

max z = 20x - 5x при 4x = 100.

Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z = 375$. Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.

Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему.

Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, а сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.

Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью, которая может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы.

Классификация ЭМММ приведена на рис. 44. В курсе ЭМММ подробно рассматривается большая часть этих процедур.

Линейное математическое программирование
Модели линейного программирования Графический анализ Симплекс-метод Минимизационные модели Задачи транспортные и о назначениях Интегральное линейное программирование Целевое линейное программирование
Вероятностные процедуры
Вероятностные задачи Анализ решения Теория игр Марковский анализ	Теория очередей Имитационный анализ Прогнозирование
Управление запасами
Детерминированный подход Вероятностный подход
Сетевые процедуры
Сетевые модели Процедуры типа ПЕРТ
Другие линейные и нелинейные процедуры
Динамическое программирование Нелинейное программирование Определение точки безубыточности

Рисунок 44. Классификация ЭМММ

Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т.е. программы).

При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений.

Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.

Сетевые модели скорее более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.

Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.

Практика менеджмента в странах с развитой рыночной экономикой выявила следующие данные по частоте использования процедур (табл. 33).

Таблица 33

Дата добавления: 2014-12-08