Решение проблем

Доля респондентов, использующих конкретные методы

Частота использования и относительная важность процедур

Процедура	% пользователей	Ранг полезности	Общий ранг	Место по важности
Линейное программирование	83,8		2,4
Имитационные модели	80,3		1,25
Сетевые модели	58,1		6,9
Теория очередей	54,7		12,7
Дерево решений	54,7		5,5
Анализ замещений	38,5		13,0
Интегральное программирование	38,5		15,6
Динамическое программирование	32,5		38,8
Марковские процессы	31,6		31,6
Нелинейное программирование	30,7
Программированные результаты	20,5
Теория игр	13,7

Частота использования различных методов респондентами отражена в табл. 34.

Следует отметить определенную переоценку значимости экономико-математических моделей в реальной практике управления экономико-производственными системами. Это связано с непреодолимыми пока сложностями моделирования процессов в экономико-производственных системах из-за непрерывности изменений продукции, нерегулярности производства, внутренних дестабилизирующих факторов, нерегулярности снабжения, финансирования, сбыта и т.д.

Таблица 34

Сфера управления	% респондентов
Статистический анализ	98,4
Имитация на компьютерах	87,1
Сетевые методы	74,1
Линейное программирование	74,2
Теория очередей	59,7
Нелинейное программирование	46,8
Динамическое программирование	38,7
Теория игр	30,6

Большинство этих факторов носит нестационарный характер, что фактически исключает возможность использования эконометрических моделей в планировании и управлении реальным производством.

Проблема - это отклонение от нормы. Решение проблемы фундаментально отличается от принятия решения. Последнее, по существу, - выбор среди альтернатив. При этом требуется ответить на вопрос типа «Какова цель?» При решении проблемы следует ответить на вопрос другого типа: «Почему прежнее состояние не устраивает?»

Достоинства методики Solving Problems:

- процесс систематизированный и сквозной;

- он обеспечивает наглядность решения проблемы;

- помогает в определенных случаях сделать переход к решению проблемы без детального знания причин возникшей ситуации;

- способствует тестированию ситуации;

- удобен при решении сложных и нечетких проблем.

Недостатки:

- требуются существенные временные и ресурсные затраты;

- необходимо дисциплинированное информационное видение и сопоставление файлов.

Перечень действий.

1. Определение проблемы.

2. Сбор относящейся к делу информации. Это ключевая стадия, составляющая ответы на вопросы:

- Что такое возникшая проблема?

- Что - не проблема?

- Чем отличается эта проблема от других подобных?

- Что действует на это?

- Что не действует на это?

- В чем отличия того, что не действует?

- Какие задачи решаются проблемой?

- Какие задачи не зависят от проблемы?

- Что отличается в том, что зависит?

3. Идентификация возможных случаев. Ответы на вопросы:

- Когда проблема впервые возникла?

- Когда это не существовало?

- Что изменилось?

- Какие изменения могут иметь отношение к случившемуся?

4. Идентификация возможных решений. Формулировка возможных гипотез.

5. Исследование возможных случаев.

6. Разработка решения.

7. Принятие решения.

8. Мониторинг результатов.

Принятие рациональных решений (Making Rational Decisions)

Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.

Достоинства модели:

- обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности;

- удобна при сложных и нечетко сформулированных решений;

- обоснована и систематизирована;

- требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.

Недостатки:

- методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях;

- требует сбора большого объема информации

- выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.

Список действий

1. Определение: какие решения требуются.

2. Определение цели. Стадия включает консультации, поиск и выбор информации.

3. Классификация целей. Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»).

4. Определение требований «должен». Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения. Если требования не выполняются, вариант отклоняется.

5. Определение требований «желательно». Они могут быть взвешены по баллам.

6. Генерация альтернатив.

7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям.

8. Тест альтернатив на требование «должен».

9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».

10. Переход к условному решению. Пример:

- альтернатива А - явно лучше,

- альтернативы D, E - не существенно хуже,

- между альтернативами B и C малое различие.

11. Финальное решение. Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.

Надо:

- иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами;

- быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам;

- иметь время для работы над критериями «должен»;

- не менять цели в процессе принятия решений;

- пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).

Не надо:

- быстро определять «очевидные» решения;

- сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок;

- «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение;

- включать персональные приоритеты в процесс;

- рассматривать условные решения как финальные;

- использовать этот подход для исследования проблем.

Контрольные вопросы

1. Согласны ли Вы с тем, что одном цикле процесса управления решение принимается только один раз.

2. Как Вы считаете, ЛПР может влиять на процесс обслуживания и принятия решения выбором методов их организации? Ответ аргументируйте.

3. Согласны ли Вы с утверждением, что решения под стрессом и при давлении сроков относятся к решениям средней сложности? Почему?

4. Четко структурированное решение может быть получено путем расчета. Да?

5. Интуиция ЛПР не играет особой роли при принятии слабо структурированного решения?

6. Решения об инвестициях в кризисной ситуации следует делегировать подчиненным. Вы согласны? Почему?

7. Считаете ли Вы, что делегирование подчиненным полномочий на принятие решений может им не понравиться?

8. Согласны ли Вы, что делегирование полномочий способствует росту компетенции подчиненных.

9. Любое ли решение в реальной экономической системе связано с риском?

10. Использование ЭМММ при принятии решений может снизить затраты на этот процесс, но не гарантировать успешность реализации решения? Ответ аргументируйте.

Тема 11. Механизмы менеджмента: средства и методы управления

Дата добавления: 2014-12-08