Инструменты инновационного менеджмента

Рассмотрим некоторые приемы, методы, инструменты, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

Анализ поля сил. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил.

Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - задача менеджера.

Основные силы сопротивления изменению. Выделяют четыре основные причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.

Узкособственнический интерес – это ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.

Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степени доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.

Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои дипломатические навыки. Это необходимо, чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера - как в предыдущем случае.

Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.

Методы преодоления сопротивления изменению. Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению.

Один из наиболее естественных методов - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если инновация затрагивает многих людей.

Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат. Особенно если участники запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера, и в результате ему придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло.

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами и затянуть процесс преобразования.

Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит потому, что персонал предприятия недостаточно подготовлен к инновационному процессу. Под подготовкой понимается ряд мероприятий, которые способствуют пониманию сотрудниками важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть:

- беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения;

- совещания на различных уровнях руководства, где идет обмен опытом по внедрению инноваций;

- встречи и совещания между различными фирмами, которые внедряли подобные новшества;

- разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с данным внедрением;

- стимулирование развития инновационных идей у всего персонала предприятия, а не только у отдельных групп лиц;

- поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.

Надо заметить также, что в наукоемких отраслях высшее руководство фирмы обязательно должно участвовать в управлении развитием и использованием новой технологии.

Действия при проведении изменения. Обычно выделяют пять этапов изменения - подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации. Рекомендации менеджеру выглядят так. На этапе подготовки:

- определить основное содержание и уровень изменения;

- составить предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

- проанализировать движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

- определить, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

- решить, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

- выбрать стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

- выделить и проанализировать проблемы, которые могут быть вызваны инновацией;

- составить реалистичный план осуществления изменений и определить критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;

- определить необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе «размораживания»:

- дать время для снятия психологического напряжения в организации;

- выбрать методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

- контролировать прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректировать подходы и планы.

На этапе изменения:

- менять только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

- иметь достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

- быть готовым изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт, это будет способствовать успеху инновации;

- информировать сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе «замораживания»:

- выделить необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;

- рассмотреть вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;

- осуществлять планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

На этапе оценки:

- проводить исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;

- поддерживать обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;

- информировать (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.

В современных условиях менеджеру приходится постоянно проводить инновации. Некоторые нововведения практически не требуют капиталовложений или вообще финансовых затрат. Другие нововведения, наоборот, невозможны без финансового обеспечения, т.е. без капиталовложений.

Контрольные вопросы

1. Приведите примеры инноваций, в которых Вы участвовали за последние полгода. Каков был уровень изменения?

2. Какие пять типичных изменений выделил И. Шумпетер?

3. Как соотносятся польза и вред инноваций?

4. Каковы четыре основные причины сопротивления изменениям?

5. Какие методы преодоления сопротивления изменению применяют менеджеры?

6. Опишите необходимые действия при проведении инновации.

7. От каких групп факторов зависит риск выполнения научно-исследовательской работы в срок?

8. При достижении отраслью стадии зрелости главная роль НИОКР состоит во внедрении новой продукции.

9. Прокомментируйте закон Кларка о радикальных идеях: «Каждая радикальная идея вызывает три стадии ответной реакции: 1) это невозможно, и не отнимайте у меня время! 2) Может быть, это и так, но, право, не стоит за это браться…3) Я же всегда говорил, что это отличная мысль!»

Дата добавления: 2014-12-08