Питання для обговорення. 1. Суть та властивості управлінських рішень

ПЛАН

ПЛАН

1. Суть та властивості управлінських рішень

2. Класифікація рішень

3. Методи прийняття рішень

4. Технологія прийняття управлінських рішень

1. СУТЬ ТА ВЛАСТИВОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Рішення - це раціональний вибір з декількох варіантів. Сут­ність задачі ухвалення рішення полягає у розробці плану дій із ви­рішення проблем. Проблеми найчастіше виникають, якщо функціо­нування систем об'єкта і управління ним на даний час не відповідає досягненню намічених цілей і функціонування системи не зможе за­безпечити це в майбутньому. Проблема завжди залежить від визна­чених умов, які ще називають ситуацією. Отже, проблемою, що вимагає ухвалення рішення, прийнято називати ситуацію, яка харак­теризується розбіжністю між необхідним і фактичним станом сис­теми, що перешкоджає її розвитку, нормальному функціонуванню. Проблема може бути критичною, якщо дана ситуація загрожує са­мому існуванню об'єкта або системі управління ним.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, ліквідація проб­лемної ситуації, результат управлінської діяльності, елемент проце­су управління. Сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих і логі­чно послідовних управлінських рішень забезпечує реалізацію управлінських задач.

Прийняття рішень - це процес управління, що починається з виникнення проблемної ситуації і закінчується обґрунтуванням і ви­бором рішення з її усунення.

Процес управління - циклічно повторюваний процес виконання визначених видів діяльності, який можна представити у виді послі­довності зміни етапів дій:

· збір, обробка, аналіз наявної інформації щодо стану управління системи;

· обґрунтування цілі функціонування й розробка управлінського рішення;

· доведення рішення до виконавця;

· реалізація рішення та змін у системі.

Послідовність здійснення суб'єктом вище визначених логічно взаємозалежних етапів являє собою управлінський цикл.

Управлінські рішення залежать від визначених вимог, що забез­печують виконання поставлених задач. До найважливіших вимог відносяться: наукова обґрунтованість, повноважність, директивність, точність, своєчасність, ефективність.

Наукова обґрунтованість. Рішення повинне формулювати об'єк­тивні закономірності розвитку об'єкта і системи його управління. Кожне рішення необхідно приймати на основі достовірної інформа­ції щодо управлінського об'єкта і навколишнього його середовища.

Повноважність. Управлінське рішення повинне прийматися від­повідним органом чи особою, що має право приймати дане рішення.

Директивність означає регламентовану націленість рішення.

Точність. Управлінське рішення повинне бути точним, щоб кра­ще виконавцям засвоїти його характер.

Своєчасність. Несвоєчасно прийняте рішення не тільки недостат­ньо ефективне, але й шкідливе.

Ефективність полягає в тому, щоб забезпечити досягнення на­мічених у рішенні цілей при оптимальних витратах усіх видів ре­сурсів (природних, трудових, матеріальних, фінансових).

2. КЛАСИФІКАЦІЯ РІШЕНЬ

При класифікації рішень вид визначається виходячи з характеру задачі прийняття рішень. Застосовуються наступні класифікації:

· за рівнем визначеності інформації;

· за ступенем охоплення об'єкта управління;

· за терміном дії і характером цілей;

· за змістом задач;

· за кількістю цілей;

· за частотою прийняття рішень.

Визначеність інформації характеризується вірогідністю даних, що використовуються при ухваленні управлінського рішення. За цією ознакою виділяють групи рішень, прийнятих в умовах:

· визна­ченості

· ймовірної визначеності

· невизначеності пов'язаної з ризи­ком

Рішення, прийняті в умовах визначеності, характеризуються наяв­ністю повної й достовірної інформації щодо проблемної ситуації, цілі, обмеження і наслідків реалізації рішень. У цій ситуації цілі та обмеження формально визначаються у вигляді цільових функцій і нерівностей (рівнянь). Функція переваги у випадку однієї мети збі­гається з цільовою функцією, при безлічі цілей з функціональною залежністю цільових функцій. Рішення визначаються максимумом або мінімумом цільової функції. Це дозволяє змоделювати нормаль­ну математичну модель задачі прийняття рішень.

Прийняття рішень за допомогою ймовірної визначеності фор­мується на підставі теорії статистичних рішень. У цьому випадку неповність та невірогідність інформації доповнюється розглядом випадкових подій і процесів. Закономірності поведінки випадкових об'єктів описуються за допомогою ймовірних характеристик.

Невизначеність пов'язана з неповною і невірогідною інформаці­єю, яка не дозволяє побудувати математичну модель задачі з визна­чення оптимального рішення. У цьому випадку основна роль у ви­рішенні задач з інформаційної невизначеності має належати особам, які приймають рішення щодо об'єкта управління.

Розрізняють на­ступні рішення: одноособові; колегіальні, які приймаються дорадчим органом (наприклад, радою директорів); колективні, які приймають­ся усім колективом (наприклад, зборами акціонерів).

В залежності від ступеня охоплення об'єкта управління, виді­ляють наступні управлінські рішення:

· загальні, що охоплюють весь об'єкт управління і торкаються всіх життєво важливих сторін його діяльності;

· приватні, що стосуються окремих сторін діяльності об'єкта управління;

· локальні, що застосовуються відповідно до будь-якого окремо­го елемента об'єкта управління (наприклад, відділу, цеху тощо).

За терміном дії і характером цілей управлінські рішення під­розділяються на: стратегічні, тактичні, оперативні. Стратегічні рі­шення в основному стосуються корінних проблем. Вони приймають в масштабі об'єкта управління і завжди розраховані на перспективні задачі. Тактичні рішення забезпечують реалізацію стратегічних за­дач і розраховуються до одного року. Оперативні рішення пов'язані із здійсненням поточних задач і цілей. За часом вони розраховують­ся на період не більш одного місяця.

За змістом задач рішення розрізняють: економічні, організацій­ні, технічні та технологічні. Сфера їхньої діяльності обумовлює спе­цифічні вимоги до прийнятого управлінського рішення.

За кількістю цілей рішення розрізняють одноцільові та багатоці­льові.

За критерієм «частота (повторюваність) прийняття рішень» виділяють: одноразові (випадкові) і повторювальні (рутинні) рі­шення.

Класифікацію рішень можна проводити і за іншими ознаками, наприклад, за числом рішень, що зустрічаються в процесі їх прий­няття (статичні, динамічні); за організаційним прийняттям рішень (централізовані, децентралізовані); за способом мислення (дискурси­вні (обмірковані), інтуїтивні); у зв'язку з іншими рішеннями (авто­номні, що доповнюють один одного); за складністю ухвалення рі­шення (прості, складні за структурою).

Відома класифікація управлінських рішень з виділенням органі­заційних, інтуїтивних і раціональних рішень.

Організаційні - це рішення, які повинен вибрати керівник для виконання обов'язків, що обумовлюються займаною посадою. Їх мета - забезпечення руху до поставлених перед організацією задач. Організаційні рішення розділяють на запрограмовані і незапрограмовані.

Для запрограмованого рішення існує обмежене число мож­ливих альтернатив. Його вибір знаходиться в межах напрямків, за­даних організацією. Незапрограмовані рішення вимагають нових ситуацій та споріднені з невідомими факторами. До їх числа відно­сять цілі організації з поліпшення якості продукції, удосконалення структури управління тощо.

3. МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

До методів прийняття рішень відносяться неформальні методи, колективні, методи багаторівневого анкетування, кількісні.

Неформальні (евристичні) методи, прийняття рішень ґрунту­ються на аналітичних здібностях осіб, що приймають управлінські рішення. Вони базуються на накопиченому досвіді та інтуїції менеджера. Їхня перевага полягає в тому, що рішення приймаються опе­ративно. Їхній недолік: не гарантують захист від вибору помилкових рішень, тому що інтуїція може іноді підвести менеджера.

Колективні методи вимагають прийняття рішень визначеним колом осіб, учасників даної процедури. Це тимчасовий колектив, що складається з керівників і виконавців, які можуть вирішувати постав­лені задачі. Найбільш розповсюджений метод колективної підготов­ки управлінських рішень - це «мозковий штурм» (групове генеру­вання нових ідей і наступні прийняття рішень). Основна умова даного методу - створення сприятливих умов вільного генерування ідей. При цьому забороняється спростовувати, критикувати ідею, якою б, на перший погляд, фантастичною вона не була. Ідеї запису­ються, а потім аналізуються фахівцями.

Метод багаторівневого анкетування (метод Дельфи) полягає втому, що після кожного туру дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із вказівкою оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому турі відмінна від інших відповідь повинна бути аргументована або ж експерт змінює оцінку тощо. Після стабілізації оцінок опитування припиняється. Приймається рішення, запропоноване експертами чи скориговане учасниками анкетування.

В основі кількісного методу прийняття рішень лежить науково-практичний підхід, що пропонує вибір оптимальних рішень шляхом обробки великих масивів інформації. Розрізняють наступні моделі, в основі яких лежать математичні функції:

· лінійне моделювання (лі­нійні залежності);

· динамічне програмування - дозволяє вводити додаткові перемінні в процесі рішення задач;

· ймовірності та статис­тичні моделі - реалізуються в методах теорії масового обслугову­вання;

· теорія ігор - моделювання ситуацій, прийняття рішень, у яких враховуються розбіжності інтересів різних підрозділів підприємств;

· імітаційні моделі, що дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них тощо.

Для ухвалення рішення в умовах невизначеності (ситуації, при якій у менеджера відсутня інформація щодо поведінки факторів ри­зику) використовуються наступні методи.

Метод Вальраса. Якщо менеджер песиміст, то він розглядає зов­нішнє середовище як украй вороже для бізнесу (тіxтin - стратегія). Якщо ж він оптиміст, то розглядає зовнішнє середовище як дружнє і розраховує на краще (тіптах - стратегія).

Метод Севіджа. Менеджер намагається мінімізувати можли­ве негативне майбутнє (тіптах). Вихідна матриця вигод перетво­рюється в матрицю втрачених можливостей.

Метод Гурвіца дозволяє приймати рішення між крайніми опти­містичними та песимістичними стратегіями в залежності від показ­ника песимізму менеджера.

Що стосується прийняття рішень в умовах ризику, то викорис­товують метод Лапласа-Байеса. Робиться припущення, що ймовір­ність кожного зі станів фактора ризику відома й однакова. Задача перетворюється в задачу ухвалення рішення в умовах ризику.

4. ТЕХНОЛОГІЯ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

У теорії прийняття рішень виділяють організаційно-технологіч­ний напрямок досліджень, в якому предметами досліджень є методи і технологія підготовки та прийняття рішень. Особливості прийнят­тя організаційно-технологічних рішень полягають у наступному:

1. процес розробки і прийняття управлінських рішень застосо­вується за своєю технологією, що є об'єктом оцінки, планування і розвитку

2. знання технології прийняття рішень - найважливіша умова функціонування керівника будь-якого рівня, його ефективної роботи

3. науково обґрунтована система прийняття рішень - одна із сучасних моделей організаційно-технічних систем управління, що поєднує незалежно сформовані механічну, природну, загальну мо­делі управління.

Механічна модель управління (створена на початку XX ст.) у пер­шу чергу приділяє увагу раціональній організації робіт, розглядаю­чи людину як елемент організаційної системи, що виконує визначені функції і не має соціально-психологічних якостей.

Природна модель (сформована в середині XX ст.) практично не враховує ролі цілей організації і технології робіт з їх досягнення, а основна увага приділяється соціально-психологічним мотивам пове­дінки працівників підприємства.

Загальна система ухвалення рішення - модель організаційних сис­тем, у якій первинним елементом є рішення. Ця модель доповнила принципи механічної моделі соціальною і психологічною специфікою.

4. Організаційно-технологічний підхід до проблеми створив підс­таву для автоматизації процедур технологічного процесу прийняття рішень, доведення їх до виконавців і контролю реалізації за допомо­гою ЕОМ.

Етапи розробки та реалізації управлінських рішень:

1. постановка задачі. Проводиться аналіз проблемної ситуації, вивчення положення справ і цілей, попереднього формулювання критеріїв рішення.

2. формування рішення. Полягає у визначенні й обґрунтуванні обмежень та альтернатив. Причиною проблеми можуть бути як вну­трішнє, так і зовнішнє середовище. Необхідно виділити джерело, суть обмежень, а потім намітити можливі дії, що усувають причини проблеми.

Пошук альтернативних варіантів рішень полягає в наступному.

1. знаходять можливу область і характер рішення.

Під областю розуміється конкретна підсистема управління виробничо-госпо­дарською діяльністю підприємства: управління економічною діяль­ністю, матеріально-технічними ресурсами, забезпечення кадрами, соціальним розвитком тощо. Усі підсистеми управління підприємст­вом містять визначений набір функцій з управління факторами ви­робництва, що до них відносяться (засоби праці, предмети праці, кадри і т. п.), і повний управлінський цикл, у межах якого прийма­ються і виконуються рішення.

2. визначають тип рішення задачі.

Всю безліч рішень умовно можна представити у виді стандартних, застосовуваних у типових проблемних ситуаціях, і оригінальних. В управлінні виробницт­вом більшість проблемних ситуацій є стандартними, тобто часто повторюються, мають аналоги в минулому. Але у кожній ситуації є свої особливості. Стандартне рішення потрібно конкретизувати, розглядати із врахуванням особливостей сформованої ситуації. Оригінальні рішення необхідні, коли потрібний принципово но­вий підхід.

3. проводять пошук крайніх варіантів рішення.

Повинна бу­ти лише обкреслена область, у якій розробляється пошук альтер­натив.

4. формулюють альтернативні варіанти рішень, розташовані між найгіршими і найкращими варіантами.

При цьому необхідно спів­відносити очікуваний ефект від обраного рішення з витратами на його пошук.

5. оцінюють ймовірність реалізації альтернативних варіантів рішень.

Виключають явно неприйнятні варіанти, залишаючи лише ті, котрі можуть бути надалі використані і здатні принести ефект.

6. проводять техніко-економічне обґрунтування рішень (абсо­лютна оцінка переваг кожного рішення окремо) і вибирають єдине рішення з усіх варіантів.

У практиці управління виробництвом проводиться ранжування варіантів рішень за кожним окремим показником. Порівняльна оцін­ка всіх показників дозволяє експерту оцінити кожне рішення (порів­няти ефект) і прийняти єдине.

3. Вибір рішення. На цій стадії приймається рішення, дається йо­го оцінка.

На етапі вибору оптимального рішення виконуютьсянаступні операції: визначають припустимі рішення із знайдених на етапі по­шуку альтернативних варіантів; визначають ефективність рішень шляхом звуження безлічі припустимих рішень до підмножини ефек­тивних рішень на основі вибору й аналізу переваг; здійснюється вибір єдиного рішення з безлічі ефективних.

При виборі остаточного рішення останнє слово завжди повинне належати керівнику.

4. Виконання, контроль за реалізацією рішення. На цьому етапі приймаються міри для конкретизації рішення і доведення його до виконавців. У процесі контролю виявляються відхилення, вносяться корегування.

Контроль за виконанням рішень є остаточною стадією управлін­ського циклу і приймає форму зворотнього зв'язку, за допомогою якого можна одержати інформацію з виконання рішення, досягнен­ня суб'єктом господарювання поставлених цілей. Правильно органі­зований контроль на стадії реалізації рішень дозволяє:

· організувати роботу виконавців без перебоїв;

· організувати навчання виконавців;

· оперативно ліквідувати відхилення, що виникають в процесі реалі­зації рішень;

· внести зміни в раніше прийняте рішення;

· проаналізу­вати існуючу систему прийняття рішень на підприємстві і розробити заходи щодо її удосконалювання й ефективного використання.

Питання для обговорення

1. Сутність та значення рішень в досягненні цілі організації.

2. Класифікація управлінських рішень за визначеними ознаками.

3. У чому полягає роль менеджера організації при розробці, прийнятті та реалізації управлінських рішень?

4. Процес та етапи розробки управлінських рішень.

5. Основні фактори, що впливають на процес прийняття рішень.

6. Основні вимоги до управлінських рішень.

7. Методи прийняття рішень.

Тема 12. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ,

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК І ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Організаційні зміни та організаційний розвиток як об'єкти управління

2. Ефективність менеджменту

3. Основні складові антикризового управління діяльністю підприємства

4. Роль і значення санації в запобіганні банкрутства підприємств

1. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК ЯК ОБ’ЄКТИ УПРАВЛІННЯ

Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації.

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов’язаними і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

· зміни цілей організації;

· зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);

· зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

· модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінки роботи тощо);

· зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції тощо).

Відомий американський економіст Честер-Ірвінг Бернард (1886-1961) стверджує, що перед реалізацією певних організаційних змін доцільно:

· робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечення необхідного впливу на підлеглих, причетних до змін;

· враховувати структуру та обсяги витрат, які зумовлюються змінами, та ймовірність їх повної окупності;

· брати до уваги фактор часу;

· спрямовувати зміни в напрямку підвищення ефективності діяльності організації.

Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління. Організаційні зміни - сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю.

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

· планування організаційних змін

· організування колективів працівників та окремих виконавців - учасників організаційних змін

· мотивування працівників - учасників організаційних змін

· контролювання результатів організаційних змін

· регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності:

1. Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до основних робітників, які виконуватимуть технологічні операції та ін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці відповідно готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних і допоміжних робітників)належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4. Забезпечення чіткого і послідовного контролювання за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення
трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).

5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недоліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науковцем Грейнером. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого - реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою передумовою змін є залучення всіх працівників до управління.

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін.

· поділ повноважень. Передбачає спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів;

· однобічні дії. Базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питаннями займається вище керівництво організації;

· делегування повноважень. Вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій;

Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам, спричинений:

· невизначеністю ситуації, що склалась

· ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій

· можливістю особистих втрат

· упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго

· очікуванням негативних наслідків тощо

Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, a й з'ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при цьому, є найважливішою передумовою його подолання.

Для подолання опору змінам використовують такі заходи:

· відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

· залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

· підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками процесів, пов'язаних зі змінами;

· переговори щодо впровадження новинок;

· аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;

· висунення окремих працівників на більш високі посади;

· доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

· маневрування з метою отримання згоди на зміни;

· примус через погрози (звільнення з роботи, блокування службового росту, підвищення заробітної плати тощо);

· створення механізму стимулювання працівників за нововведення;

· реорганізація структури управління тощо.

Об'єктивність організаційних змін зумовлює необхідність розв’язання проблеми розвитку організацій в умовах постійної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток - довгострокова робота з удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента змін шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослідження дією. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх підлеглі) виступають головними об'єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агент змін (каталізатор) - зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші). Дослідження дією складається з таких етапів:

· діагностики стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів);

· передавання отриманих даних членам організації;

· прийняття рішень щодо вироблення конкретних планів дій;

· реалізації планів дій;

· оцінювання результатів розроблення та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів організаційного розвитку необхідно мати чіткий план, до розроблення якого залучають працівників організації, консультанта.

В основному план передбачає такі заходи:

· проведення діагностичних робіт;

· організацію використання результатів досліджень;

· навчання та підвищення кваліфікації працівників;

· зміну структури організації;

· здійснення впливу на створення та діяльність неформальних груп в організації;

· створення формальних груп в організації;

· організацію міжгрупової взаємодії;

· розроблення пропозицій щодо подолання можливих конфліктів;

· залучення ключових фігур організації для діагностики її стану;

· залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

· забезпечення підтримки запланованих заходів з боку керівників більш високого рівня;

· реалізацію заходів, покликаних поглибити і розширити розуміння суті організаційного розвитку;

· залучення працівників відділів кадрів, соціології, психології, охорони праці до вироблення та реалізації заходів, спрямованих на оптимізацію трудових відносин;

· оцінювання результатів;

· удосконалення організаційної структури управління;

· підвищення ролі реклами;

· перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.

Здійснення організаційних змін з метою забезпечення розвитку організації є, як правило, тривалим, трудомістким та стресозумовлюючим процесом. Тому для успішної реалізації організаційних змін та розвитку доцільно забезпечити прозорість інформації та використовувати розгалужену систему матеріального і морального стимулювання.

2. ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

Організаційні зміни та організаційний розвиток передбачають підвищення ефективності систем менеджменту.

Ефективність менеджменту - результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання.

При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

· Економічна ефективність менеджменту.

Відображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. 3 одного боку, економічну ефективність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо. Водночас ефективність систем менеджменту характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльності організації: величина прибутку, собівартість, обсяг виготовленої продукції, обсяг реалізації продукції, рентабельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності тощо.

· Організаційна ефективність менеджменту.

Характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо. Її оцінюють за показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління: рівень централізації функцій управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління, питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління, коефіцієнт ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень тощо.

· Соціальна ефективність менеджменту.

Відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності й причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо. Соціальну ефективність менеджменту можна оцінювати з двох точок зору. 3 одного боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну сферу функціонування організації: рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві, рівень умов праці тощо. 3 іншого - за показниками, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів та задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів тощо.

Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління організацією. При цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого - на засадах трансформації організаційної та економічної ефективності.

Спрощено ефективність системи менеджменту визначається рівнем задоволення потреб працівників організації, споживачів та рівнем отриманих результатів. Американський науковець Ч. Бернард зазначає, що рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей: якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За організаційною теорією Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами соціолюдської системи та їх задоволення формуватиме ефективну та дієву систему менеджменту.

1. Обґрунтуйте об'єктивність та необхідність здійснення змін в організаціях.

2. Проілюструйте на конкретних прикладах напрями організаційних змін.

3. Розкрийте сутність технології управління організаційними змінами. Наведіть приклади.

4. Обґрунтуйте ефективність застосування моделі Грейнера в організації при здійсненні змін.

5. Які причини зумовлюють опір змінам в організації?

6. Розкрийте сутність заходів, спрямованих на подолання опору змінам в організації.

7. Охарактеризуйте технологію управління організаційним розвитком.

8. Які складові організаційного розвитку? Обґрунтуйте їх взаємозв'язок.

9. Обґрунтуйте роль, функції, права та повноваження агента змін у процесі розвитку організації.

10. Охарактеризуйте підходи до визначення ефективності менеджменту.

Тема 13. АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

Дата добавления: 2014-12-08