КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Прием на работу. Наиболее часто повторяемые ошибкиНаиболее часто повторяемые ошибки. Многие будущие конфликты закладываются при первой беседе руководителя с претендентом на должность. 1. Руководитель нередко приукрашивает условия, в которых предстоит трудиться новичку. Это как бы защита руководителем «чести мундира», ведь в явных неурядицах есть и определенная доля его вины. Случается, что он делает так и намеренно, когда требуется срочно заполнить вакансию, а иных претендентов нет. В результате решение поступить на работу ее соискателем принимается в предположении условий, не адекватных реальным. Столкнувшись же с действительностью, новичок может испытать глубокое разочарование и счесть себя обманутым. 2. Обещание будущему работнику каких-либо нереальных благ. Не следует забывать, насколько большое значение поступающий на работу придает этим обещаниям. Их невыполнение создаст конфликтную ситуацию — человек считает, что его обманули, причем вполне сознательно. Наиболее щедро обещания раздаются, когда крайне необходимо взять человека, заполнить «прореху» в кадрах. Однако никогда не лишне помнить, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или оказаться в состоянии конфликта с обманутым. Лучше всего в подобных случаях, не скрывая имеющихся трудностей, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть ее привлекательные элементы, возможность роста и повышения квалификации, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакториев, детских учреждений, имеющиеся льготы и т.п. То есть показать реальное положение, обещать полную поддержку и необходимую помощь, особенно на первых порах. 3. Неоказание помощи новичку в плане адаптации'. Нередко, будучи предоставленным самому себе, работник, не зная особенностей и порядков в новой для себя организации, набивает себе «шишки» уже в первый день работы. Бывает, что новичка пытается взять под свою опеку кто-то из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первой информацией (а первая информация в силу «эффекта порядка» (см. параграф 4.5) запоминается лучше всего!) для новичка становится уничижительная критика начальника, правильно оценить которую новичок еще не в силах. Исследования текучести кадров показывают, что многим из увольняющихся мысль об уходе с работы пришла именно в первый, полный разочарований, рабочий день на новом месте. Социологами обнаружена связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день работника. Поэтому руководителю целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-либо из сотрудников, благожелательно настроенных, кому такое поручение не в тягость. Он поможет новичку адаптироваться в коллективе и будет способствовать созданию у него позитивных впечатлений от нового места работы. Другие ошибки. Их,конечно, множество. Перечислим те, которые имеют место при приеме на работу и, в частности, в собеседовании с претендентами на ту или иную должность: 1) отсутствует перечень качеств работника, необходимых для успешного исполнения им обязанностей; 2) превалирование внешних данных кандидата над восприятием его ответов на задаваемые вопросы; 3) руководитель «влюбляется» в человека, который умеет красиво говорить; 4) готовность уважать кандидата за хорошие оценки в учебном заведении, хотя тот мог пройти лишь легкие курсы или «купить» диплом (влияние «эффекта ореола», см. параграф 4.5); 5) настороженное отношение к мужчинам с длинными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой (см. параграф 4.6); 6) повышенный интерес к привлекательным лицам противоположного пола («эффект проекции»); 7) наложение одних качеств кандидата на другие, что оказывает влияние на восприятие его облика в целом («эффект ореола» или «эффект неудачника»); 8) красноречие приравнивается к способности кандидата руководить («эффект ореола»); 9) формальная и короткая беседа с соискателем: взгляд мельком на его заявление, документы и на самого человека. Первоначальная его оценка усваивается, а все, противоречащее ей, затем отсеивается; 10) нетерпимость к негативным качествам кандидата не позволяет оценить его положительные качества («эффект неудачника»); 11) излишняя вера словам кандидата. Зачастую предпочтительнее его протестировать, тем более если кандидат — молодой специалист; 12) недопустимая спешка: нужно заполнить вакантное место без промедления, руководитель пренебрегает негативной информацией, надеясь «доучить» претендента в процессе работы; 13) несоблюдение единых требований к соискателям: одного кандидата тестируют, долго проверяют, а другого принимают «не глядя». Предостережения. Они адресуются работодателям. • Каким бы ни было впечатление от некоторых выявленных сразу же черт характера кандидата, им не стоит придавать главенствующее значение, если они не скажутся на результатах будущей работы или климате в коллективе. • Нередко недостатки кандидата компенсируются положительными его качествами, если учитывать в комплексе все требования, предъявляемые к претенденту на должность. • Если претендент не удовлетворяет представлениям руководителя о том, какой ему нужен сотрудник, не рекомендуется, тем не менее, отказывать тому сразу же, в первой беседе. Во-первых, лучших претендентов может и не оказаться. Во-вторых, такой «от ворот поворот» порождает антипатию к данной организации. Солидные фирмы заботятся о своем имидже, о впечатлении, какое они производят. Рекомендации работодателям и поступающим на работу. Руководитель в беседе с претендентом на должность обязан 1) оценить его деловые и личные качества; 2) разговорить собеседника с помощью вопросов открытого типа; 3) обеспечить правдивость и достоверность ответов кандидата. Руководителю надо обязательно уяснить для себя следующее: 1) почему тот пришел именно в эту организацию; 2) почему ушел (или желает уйти) с прежнего места работы; 3) чего ждет от новой работы. Помехами в беседе могут быть присутствие посторонних, разговоры по телефону, вызовы к вышестоящему руководителю, беспорядок в комнате (кабинете), переход опроса к допросу. В результате необходимая информация не будет получена. Анализ показывает, что соискатели сплошь и рядом допускают одни и те же ошибки. Что мы им рекомендуем? Воспользоваться нашими советами, изложенными ниже. 1. Учитывайте все вышесказанное об особенностях поведения работодателей при проведении ими собеседований с претендентами на ту или иную должность. Чтобы не стать жертвой вследствие приукрашивания работы нанимателем, переведите обсуждение в другую плоскость: «Да, в этой работе много привлекательного. Но ведь ничего идеального не бывает. Какие имеются, на ваш взгляд, негативные моменты в этой работе?». Собеседник вынужден будет сказать и об этой стороне дела. Подобный вопрос, с одной стороны, переводит ваши отношения в позицию «Коллеги», а с другой — становится, как правило, полной неожиданностью для работодателя, и он скажет больше, чем хотел сказать. 2. Неопределенным обещаниям (без указания конкретных сроков, названия должности, суммы денежного вознаграждения и т.п.) не верьте. Их чаще всего не выполняют: сам обещающий не очень в это верит. 3. Очень важно именно первое впечатление. Поэтому следует в полной мере вооружиться средствами воздействия, описанными в главах 2 и 4. Напомним, что основа будущих отношений закладывается в первые 15—30 секунд общения. Однажды провели такой эксперимент: на психологическом тренинге общения каждый участник группы выступил в роли подсудимого, которому предоставили возможность сказать последнее слово с просьбой о помиловании. Остальные были «присяжными заседателями», выносящими вердикт: виновен или невиновен. Оказалось, что решение «присяжные заседатели» приняли в течение именно первых 10—15 секунд. Вся остальная речь «подсудимого» практически не имела значения. Впечатление, созданное в первую минуту разговора, может оказаться решающим. Подсознательно ведущий беседу будет строить ее так, чтобы ее ход подтвердил первое его впечатление. Например, вопрос к претенденту, недавно окончившему вуз, какие предметы ему нравились более других, свидетельствует о благорасположении нанимателя, ведь он позволяет посетителю раскрыться с лучшей стороны. Тот может указать предметы, имеющие прямое отношение к искомой работе, что, несомненно, добавит ему шансов поступить в эту организацию. Кроме того, вос- поминание о студенческих годах обычно «оживляет» посетителя, исчезает скованность, он становится более непосредственным, что также способствует положительному исходу дела. Наоборот, один из первых вопросов к претендентке, не далековато ли она живет, уже настораживает. Удаленность места работы от дома, немаловажное обстоятельство для женщины, нередко становится побудительной причиной сменить его.
Поручение задания От того, насколько четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество его исполнения. Чего следует избегать? Не давать поручения впопыхах; не передавать поручение через третьих лиц; не поручать дело первому попавшемуся под руку. Поручения должны быть хорошо продуманными. Нечеткость постановки задачи вредит и работе, и авторитету руководителя. Есть позитивные приемы, которые желательно систематически использовать: • по возможности сочетать устную информацию с письменной (письменная информация действует на порядок эффективнее устной); • тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: «Что собираетесь предпринять?»); • фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней. Получивший задание, может проверить, правильно ли он все понял: «Итак, я должен сделать...» Приемы общения с потенциальными исполнителями разнятся в зависимости от их типажа. «Незаменимый»: универсал, соглашается на все — подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не только свою работу. Горд, что все может. Уговаривать не надо — может обидеться. Обращение к нему: «Надо!». Понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение. «Себялюбец»: на первом месте у него — собственное «Я». Берется за дело только тогда, когда можно проявить себя. Любит общественную работу. Его надо держать в рамках. Из тщеславия справится с любым делом. «Деловой»: отличительная черта — практицизм. Может достигать конечного результата любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка работы с общими задачами. Абстрактное мышление считает философствованием. За ним «глаз» не нужен, но обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам. Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее — до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить новое направление. Тут дров можно наломать...» «Игрун»: интерес к деятельности избирателен, работа должна ему нравится. Он быстро загорается, но так же быстро и остывает. Время от времени его необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно: работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через... В противном случае будете иметь неприятности, премию не получите». «Энергичный»: ему важна не работа, а самообозначение. На рабочем месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Представляет свой отдел в контактах с другими. Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете, и вас все знают». «Моралист»: держится властно, любит всех поучать. Воспитанию не поддается, с ним надо быть очень осторожным. Лучше держать его в роли консультанта. Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу? Ваш большой опыт...» (лучше обращаться минут за 10—15 до обеденного перерыва. Но не с утра, иначе будете выслушивать его советы до обеда). «Архивариус»: все делает по инструкции. У него спрашивайте совета по поводу неясностей в документах. Поручите оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверить папки с входящими и исходящими документами. Для него такая работа имеет и масштабность, и смысл. Иначе он себя не мыслит. Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявил претензий». «Скептик»: начинает выполнять любое задание только после второго или третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход безнадежен, обратной связи не дождетесь. «Творец»: все делает играючи, все ему интересно, работает умело, красиво. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к установленному порядку, уважает открытость в отношениях и честность. Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Предостерегая его от ошибок и некоторой наивности, необходимо наладить с ним творческое взаимодействие на всех стадиях работы — от получения задания до оценки конечного результата. Обращаясь к «творцу», подчеркивайте его деловые качества: «Хотим поручить вам одно важное дело, да и многотрудное. А вы ведь не боитесь никаких трудностей. Только вы можете это сделать наиболее качественно». В случае важного и срочного задания: «Хочу поручить вам... Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен в успехе». Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передавать никому другому». Однако злоупотреблять этим нельзя. При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому, как не вам, браться за это дело?». При опасении «творца», что он не уложится в срок: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сможете! Сделаете и сами удивитесь». Обратная связь достигается особенно быстро при переходе от одного задания к другому: «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще одну работу — посложнее, но и поинтереснее». Изучите круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа. В экстренных случаях: «Хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но, думаю, этого делать не стоит. Сегодня вы нас выручите, а завтра мы поможем вам. Дело большой важности. Свою помощь вам обещаю». Не жалейте времени на «нежное» обращение с «творцом». Лицо фирмы определяют именно «творцы».
Дата добавления: 2014-12-08; Просмотров: 498; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |