Тема 7. Оцінка діяльності персоналу

Лекція 11. Оцінка діяльності персоналу

План

1. Організація оцінки кадрів управління.

2. Атестація робітників.

3. Методика експертних оцінок.

1.

Оцінка персоналу – це елемент управління, який є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці. Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес визначення відповідних якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця. Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини – професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

Оцінці підлягають усі категорії персоналу, але значимість її для окремих категорій персоналу різна. Проведення оцінки дає інформації про ефективність роботи працівників, потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту, потреби і пріоритети в навчанні, причини неефективної роботи окремих спеціалістів, шляхи удосконалення організації праці тощо.

Слід відмітити, що єдиної універсальної методики оцінки персоналу просто не існує. З цієї причини підприємства розробляють програму оцінки або користуються типовими методиками. Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими.

Оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їх функції за умов дотримання таких принципів:

· об'єктивності;

· гласності;

· оперативності;

· демократизму;

· єдності вимог оцінки до всіх осіб однорідної посади;

· результативності;

· простота, чіткість і доступність процедури оцінки;

· підтримки престижності оцінки.

Організаційна процедура підготовки проведення оцінки передбачає низку заходів:

1. розробка методики оцінки;

2. формування оціночної комісії;

3. визначення часу і місця проведення оцінки;

4. встановлення процедури підбиття підсумків оцінки;

5. вивчення питань інформаційного забезпечення процесу оцінки.

Основною особою в оцінці є лінійний керівник, який відповідає з а повноту і об'єктивність інформаційної бази і проводить співбесіду з працівником. Але така оцінка носить суб'єктивний характер. Тому інші види оцінок рекомендують визначити за допомогою тестових програм, психологічних досліджень, атестації кадрів, обліку і аналізу стану кадрів. зіставлення та аналіз інформації, одержаної з різних джерел, є важливою умовою підвищення об’єктивності оцінки.

Важливим етапом в оцінці персоналу є визначення методів оцінювання, які мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, бути простими і зрозумілими, включати 5-6 показників, поєднувати письмові та усні завдання. Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Традиційні методи сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб'єктивній оцінці керівника або колег. Нетрадиційні – розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових знань та вмінь. В літературі виділяють цілу систему методів, основними з яких є:

· метод стандартних оцінок – суть його полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер.

· оцінка за результатами. При даній оцінці активну участь беруть самі працівники, обговорюючи сумісно з керівництвом результати трудової діяльності. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань.

· метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

· метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

· метод незалежних суддів – це оцінка людини працівниками, які з нею незнайомі на основі “перехресного допиту”.

· метод ситуаційного інтерв'ю – претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.

· метод 360 – працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма. Існує багато інших метод оцінки.

За результатами оцінки персоналу формуються такі документи:

· результати тестування (екзамену);

· соціально-психологічний портрет особистості;

· оцінка ділових і моральних якостей;

· аналіз шкідливих звичок і захоплень;

· оцінка рівня виробничої кваліфікації;

· висновок атестаційної комісії.

2.

Атестація – процедура визначення рівня кваліфікації, знань, практичних навичок, ділових якостей працівників і встановлення їх відповідності (невідповідності) робочим місцям, посадам, які вони займають, виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівників. Виділяють три види атестації:

· підсумкова – це повна і всебічна оцінка виробничої діяльності працівників з а весь період. Це оцінка минулого, без якої важко зрозуміти сучасне і робити висновки щодо готовності людини до майбутнього.

· проміжна поводиться через відносно короткий період, і кожна наступна атестація ґрунтується на результатах попередньої.

· спеціальна проводиться у випадках необхідності.

Атестація – найбільш розповсюджена форма ділової оцінки персоналу на підприємствах. Атестація проводиться регулярно на підставі відповідних нормативних актів і положень. Підготовка і проведення атестації організується кадровими службами при активній участі керівників структурних підрозділів. Ця робота передбачає три етапи:

1. підготовка до проведення атестації;

2. проведення атестації;

3. прийняття рішень за результатами атестації.

Підготовка до проведення атестації – відповідальний етап, який передбачає складання переліку працівників, що будуть атестуватися; визначення термінів проведення атестації; визначення кількості і складу атестаційних комісії; підготовка характеристик й атестаційних листків на працівників, що атестуються; організацію роз'яснювальної роботи про цілі і порядок проведення атестації. Графіки проведення атестації доводяться до працівників, що атестуються, не пізніш ніж за місяць до її початку, а необхідні документи подаються до атестаційної комісії не пізніш двох тижнів до атестації. Атестаційну комісію очолює голова, до її складу входять секретар і члени комісії. Підготовка атестаційних листків покладається на секретаря комісії, а характеристики – на безпосередніх керівників осіб, що атестуються.

На другому етапі атестаційна комісія на своїх засіданнях розглядає подані документи, заслуховує повідомлення про його досягнення і недоліки в роботі, на підставі цих даних з урахуванням обговорення у відсутності особи, що атестується, шляхом голосування дає одну з таких оцінок:

· відповідає посаді, що займає;

· відповідає посаді при умові покращення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

· не відповідає посаді, що займає.

Атестаційна комісія може давати рекомендації про пониження або підвищення в посаді, переведення на іншу роботу, встановлення персональної надбавки до посадового окладу, зменшенню зарплати. Засідання атестаційної комісії оформлюються протоколом, який підписується секретарем і головою комісії.

За підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються розроблені заходи, зміни у розташуванні кадрів, посадових окладах, зарахування перспективних працівників до резерву, а також заохочуються робітники, які позитивно оцінені. Атестаційний лист і характеристика на робітника зберігаються в особовій справі.

3.

Тема 8. Організація навчання персоналу

Лекція 12. Організація навчання персоналу

План

1. Система професійного навчання персоналу в Україні.

2. Управління професійно-кваліфікаційним ростом керівників і спеціалістів.

3. Управління професійно-кваліфікаційним ростом робочих кадрів.

4. Принципи і методи роботи з резервом.

1.

Науково-технічний прогрес пред'являє нові вимоги до якості робочої сили. Однією з важливіших задач стає забезпечення відповідності професійно-кваліфікаційної структури кадрів матеріально-технічному базису виробництва, який швидко змінюється.

Відставання професійних знань від вимог виробництва знижує ефективність використання трудових ресурсів і обладнання, викликає необхідність додаткового кадрового залучення у виробництва. Для вирішення сучасних задач необхідна корінна перебудова системи підвищення кваліфікації і перепідготовки, яка здатна забезпечити випереджальне безперервне професійне навчання робітників всіх галузей господарства.

Навчання робітників в нових умовах господарювання повинне носити безперервний характер і поводитися протягом усієї трудової діяльності.

Професійний розвиток –це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Зміни в економіці і суспільному житті України обумовили необхідність перебудови навчання кадрів. У даний час розвиток персоналу підприємства проводять самостійно, незалежно від інших організацій, що має як позитивні, так і негативні моменти. Система розвитку персоналу на підприємстві повинна бути гнучкою, здатній змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потребами виробництва і ситуацією, яка склалася на ринку праці.

Суть роботи по організації навчання персоналу включає в себе:

· розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу;

· визначення потреб у навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професій;

· вибір форм і методів професійного розвитку персоналу;

· вибір програмно-методичного і матеріально-технічного забезпечення навчального процесу.

В Україні безперервне навчання керівників і спеціалістів передбачає підвищення кваліфікації і перепідготовку. До підвищення кваліфікації відноситься будь-яке навчання, що направлене на розвиток і удосконалення знань, вмінь і навичок у конкретному виді діяльності, яке обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадовими переміщеннями. Під перепідготовкою слід розуміти необхідність одержання нової спеціальної освіти, що викликано науково-технічним і соціальним розвитком.

Основними видами навчання керівників і спеціалістів, які забезпечують його безперервність є:

· систематична самоосвіта;

· короткострокове навчання (підвищення кваліфікації);

· стажування;

· аспірантура і докторантура;

· перепідготовка.

Для того, щоб забезпечити безперервне навчання робочих на виробництві, організують такі його види:

· підготовку нових робочих на виробництві;

· перепідготовку кваліфікованих робітників;

· навчання робочих другим (суміжним) професіям;

· підвищення кваліфікації робочих з присвоєнням чергового тарифного розряду.

Навчання робочих на підприємствах здійснюється в трьох формах: індивідуальній, бригадній, курсовій. При індивідуальному навчанні до кожного учня прикріплюється інструктор, який призначається з числа кваліфікованих робочих. Бригадна форма навчання застосовується при навчанні групи робочих з однієї спеціальності. Ці навчальні бригади очолюються бригадиром-інструктором виробничого навчання. Теоретичні знання особи, що навчаються, отримують або самостійно, або за допомогою інженера відділу виробничого навчання. Курсова форма передбачає два етапи: перший – в навчальних групах на спеціально створеній навчальній базі; другий – на робочих місцях та діючих цехах під керівництвом майстра виробничого навчання. Курсова форма добре суміщає вивчення теоретичних питань з виробкою трудових навичок, застосовується при підготовці робочих широкого профілю.

2.

Одним із важливіших напрямів в організації роботи з кадрами управління є розробка і здійснення планових, цілеспрямованих посадових переміщень (кар'єри) керівників і спеціалістів з метою раціонального використання кадрового потенціалу. Посадові переміщення керівників впливають на ефективність виробництва. Управління кар'єрою є необхідною умовою ефективного розташування і використання кадрів, підвищенням продуктивності їх діяльності, покращення виробничих і соціально-економічних показників підприємства.

Управління кар'єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар'єри.

Планування кар'єри включає в себе:

· розробку моделей руху, планів мобільності кадрів управління в межах підприємства, галузі та їх практичне застосування;

· організацію інформаційного забезпечення потреб організації в керівниках і спеціалістах в даний період.

Управління розвитком кар'єри є досить складним процесом, йог можна відобразити схематично (див. мал.).

Основою системи посадових переміщень кадрів управління на виробництві є розробка моделей особистої ділової кар'єри спеціалістів, в першу чергу для зарахування в резерв на висунення. Такі моделі мають велике значення також для молодих спеціалістів тому, що вони є стимуляторами інтересу до самоосвіти і підвищенню кваліфікації. Моделі можуть бути:

· конкретними (це чіткий графік заміщення посад і відповідного навчання для підготовки керівника відповідного профілю і рівня);

· загальними (являють собою декілька можливих напрямів службового росту спеціаліста або групи спеціалістів).

На багатьох вітчизняних підприємствах розроблені моделі керівників, за допомогою яких кадрові служби одержують об'єктивну характеристику оцінки кандидатур в резерв на висунення. В цих моделях дається опис професійно-ділових, особистісних, психофізіологічних вимог, які пред'являються до кандидата на певну посаду. Модель керівника зводить до мінімуму помилки при відборі кандидатів.

Для здійснення кар'єри необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.

3.

Управління професійно-кваліфікаційним просуванням робочих здійснюється з метою:

· закріплення на підприємстві стабільного контингенту робочих кадрів;

· забезпечення раціонального їх використання;

· своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими кадрами;

· забезпечення працівників не зовсім престижними робочими місцями з несприятливими умовами.

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного робочого.

Професійно-кваліфікаційне просування може бути:

· у межах професії;

· міжпрофесійним;

· лінійно-функціональним (вибори і призначення на посаду майстра, бригадира);

· соціальним (перехід на інженерно-технічну роботу).

Основними формами професійно-кваліфікаційного просування робочих є:

· посування робочих, зайнятих на робочих місцях некваліфікованої праці, на професії кваліфікованої та творчої праці;

· встановлення чергового тарифного розряду;

· оволодіння другою або суміжною професією;

· призначення бригадиром;

· висунення робочих, які отримали вищу освіту, на посади спеціалістів.

Забезпечити вказані форми професійного просування можна шляхом навчання новій професії кваліфікованої праці; навчання на курсах перепідготовки або підвищення кваліфікації; підвищення загальноосвітнього і професійного рівня за рахунок навчання у вищих та інших навчальних закладах тощо.

Управління професійним посуванням робочих в масштабі підприємства слід розділити на два етапи:

1. загальне планування (по періодах і підрозділах підприємства);

2. індивідуальне (персонально для конкретних робочих).

Загальне планування полягає в тому, що кадровою службою розробляються для кожного підрозділу річний план професійного просування робочих і попередній план на наступний рік чи два. В цьому плані по кожному підрозділу встановлюється загальна кількість робочих, які підлягають просуванню протягом року (за основними формами професійного просування).

В підрозділах річний план доводиться до цехів, змін, виробничих бригад. На підставі доведених планів здійснюється індивідуальне планування професійного просування на рік і на перспективу. Кандидатури намічаються заздалегідь і щорічно уточнюються майстром з урахуванням думки бригади. Облік кандидатів на висунення ведеться в пофамільних списках робочих бригади у вигляді екрану професійного просування робочих, який доводиться до відома усіх членів бригади. Як показує практика процеси професійного просунення робочих можуть протікати і в зворотному напрямі. Як свідчить аналіз статистичної звітності, в багатьох галузях промисловості до 5% робочих щорічно поповнюються за рахунок інженерно-технічних робітників і службовців.

4.

Резерв – спеціально сформована група керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягли високих результатів в професійній діяльності і пройшли цільовий відбір за результатами оцінки їх професійних знань, умінь, ділових і особистих якостей. Більшість організацій в резерві виділяють дві групи:

· одна складається з дублерів, заступників, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків – це оперативний резерв;

· друга група – молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі – стратегічний резерв.

Робота з резервом будується в декілька етапів. Першим етапом є визначення ключових посад, від яких залежить ефективність роботи підприємства. Відбір кандидатів до резерву проводиться на основі такої інформації: матеріали останньої атестації; підсумки виробничої діяльності підприємства; матеріали особових справ, результати співбесіди, відгуки керівників. Робота по відбору кандидатів складається з:

· організації професійної орієнтації студентів навчальних закладів і робітників підприємства на професії управлінської сфери;

· сбір інформації по кандидатів, складання розгорнутих характеристик;

· оцінка якостей і визначення придатності кандидата до управлінської діяльності.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висунення і призначення. Далі на кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування й стимулювання праці. На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів.

Основними формами роботи з резервом є:

· індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;

· стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому;

· навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;

· надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник;

· постійно діючі курси для керівників різних рівнів;

· короткострокові семінари протягом 5-6 днів;

· самоосвіта за індивідуальними планами;

· робота в складі колективних органів тощо.

Після закінчення навчання працівники, що були включені до складу резерву, можуть бути рекомендовані на посаду, що є завершенням роботи по формуванню і підготовці резерву кадрів. Розташування кадрів є кінцевою метою кадрової політики і ключовою ланкою всієї роботи з кадрами управління. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву щорічно переглядається і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.

Дата добавления: 2014-12-16