Тема 2. Модели организационных изменений

1. Модель и этапы процесса управления плановыми изменениями

При анализе методологических и теоретических аспектов управления изменениями было подробно рассмотрено содержание моделей управления с позиций процессного, системного и процессное системного подходов. Поэтому ниже будут рассмотрены модели, авторы которых интегрируют несколько подходов разных уровней методологии.

2. Модель «переходного периода»

Модель переходного периода пред­полагает переход к переменам посредством метода «прорыва», В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматрива­ются как процесс передвижения организации от настоящего со­стояния к желаемому будущему положению.

Ключевым элементом модели переходного периода является анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемен» воплощаются в жизнь, управляющие должны знать, каково настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Только благодаря оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для дости­жения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня по­зволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального со­стояния можно использовать различные подходы и методики. Важ­но только, чтобы эти подходы и методики действительно были на­правлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой про­цедур оценки организации в целом процедурами описания отдель­ных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «ин­новационных» методологических подходов в противовес традици­онным.

Под будущим положением понимается то, к чему организация как система должна прийти. При этом руководство и менеджеры знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означа­ет, что должна быть подготовлена почва для будущего положения и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о будущей модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания.. Эта модель управления переменами по­зволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. При использовании этой модели или хода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

Чтобы понять, как выглядит эта модель, обратимся к модели, представленной на рис. 2. «Постепенное наращивание» изображено ломаной кривой. Началом кривой, так же как и в модели пе­реднего периода, является текущие состояние, а завершением — будущее положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени осуществляются наблюдение и анализ за состоянием после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не меняется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг), таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представ­ления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного пе­риода;

Рис. 2. Модели управления организационными изменениями: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания »

3. Модель «постепенного наращивания»

Данная модель управления изменениями позволяет осуществлять перемены этапами, корректируя свои действия на каждой стадии. Если конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый рациональный подход к изменениям будет основываться на модели постепенного наращивания. При ис­пользовании этого подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, анализируя подробно каждый этап, оценивая мероприятия, проведенные в данный период пре­образований. Новая информация, применяемая для совершения следующего шага, позволяет организации продолжать работать по по­добной схеме до момента, когда желаемая модель будет окончательно спроектирована и модель переходного периода будет возможной для реализации в созданных для нее условиях.

Модель «постепенного наращивания» имеет ряд преимуществ.

1. Она позволяет предотвратить многие ошибки при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изме­нение подвергается тщательной оценке, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

2. При использовании модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее противостояние и сопротив­ление со стороны сотрудников организации.

3. В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет уменьшить риски при принятии решений. Действия осуществляют­ся последовательно и в несколько этапов, на каждом шаге можно провести корректировку мероприятий и стратегии преобразований с учетом динамики изменений среды.

4. Модель позволяет осуществить прорыв наиболее оптимальным способом, с наименьшими негативными последствиями для руково­дителей, персонала и организации в целом.

5. С использованием модели можно выработать цели, которых должна придерживаться организация, и создать новое видение бу­дущего положения организации.

4. Модель управления изме­нениями «ЕАSIER»

Модель «ЕАSIЕR», или «Шесть шагов», используется для анализа стратегии, применима в ситуации любой сложности, связанной с из­менениями. ЕАSIЕR в переводе с английского означает «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Еnvisioning — создание видения; Activating- активация; Supporting— поддержка; Implementing — внедрение; Ensuring — обеспечение; Recognizing— одобрение, признание. Элементы «Создание видения», «Активация», «Поддержка» в большей степени поведенческие, а шаги «Внедрение», «Обеспечение» и «Одобрение» связаны с вопросами функционирова­ния системы и осуществления функций. Все составляющие элементы модели «Шесть шагов» взаимосвязаны между собой и значимы. Шаги ЕАS, определенные моделью, направлены на: вдохновение людей; уменьшение сопротивления переменам; гарантию участия каждого в процессе изменений. Это задачи руководителя-лидера. Шаги 1ЕR иллюстрируют результаты организации в направлении изменений и позволяют количественно и качественно оценить уровень достижения целей. Это в большей степени текущие управленческие задачи.

Первый шаг «Еnvisioning» — видение (формулирование). Для того чтобы качественно провести изменение, необходимо выявить про­блемы текущего развития, определить как, каким образом и для чего нужно реализовать новшества, создать четкое видение того, что должно получиться после осуществления перемен. Если изменения носят кардинальный характер и должны затронуть многие структур­ные подразделения и процессы, то необходимо донести до каждого сотрудника, вовлеченного в процесс изменения, новое видение си­туации. При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия виде­ния, которое показывает, как будет выглядеть конкретный параметр организации после проведения изменений.

Второй шаг «Activating» — активация (запуск). Активность и жела­ние изменений должны быть не только у руководителя или иници­атора перемен, но и всего коллектива организации. Важно наладить постоянную обратную связь администрации с подчиненными. Цель стадии активации — вызвать приверженность других участников процесса новому видению организации, открывшимся перспективам, так, чтобы оно получило широкое признание и поддержку, причем не только во внутренней, но и внешней деловой среде. Так легче осу­ществляется мотивация сотрудников к эффективному осуществле­нию изменений, кроме того, снижается уровень их сопротивления, поскольку создание приверженности является одним из проявлений участия. Лидер, планирующий и организующий проведение измене­ний, должен постараться внушить идею перемен ключевым менед­жерам и стратегическим сотрудникам, чья помощь необходима при осуществлении изменений.

Третий шаг «Supporting» — поддержка. В ходе проведения изме­нений, особенно если это связано со значительными изменениями для организации, первоочередной функцией лидера будет оказание эмоциональной, моральной и финансовой поддержки вовлеченным в этот процесс сотрудникам. Эмоциональная поддержка показыва­ет важность каждого из участвующих в переменах для всего дела, поддержка с точки зрения необходимых ресурсов позволяет удалить все реальные препятствия развитию проекта изменений, моральная поддержка дает возможность людям почувствовать свою уверенность в выполнении возложенных на них задач, а эффективная система мотивации и стимулирования поддерживает активность сотрудни­ков и снижает сопротивление переменам. Необходимо выявлять потребности персонала заранее и проводить тщательный отбор лю­дей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполне­ния порученных задач.

Четвертый шаг «Implementing» — внедрение (установка). Внедрение подразумевает разделение процесса проведения изменений на отдель­ные действия, которые необходимо реализовать для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы управления. Данная процедура включает в себя: средства преобразования изменений в детальные действия и задачи; обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы состав­ляются именно исходя из планируемых изменений; механизмы измерения прогресса.

Изменения могут значительно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности, задача планирования про­ведения изменений очень важна, поскольку требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов как для идентификации задач, так и для поисков направлений их решения. При проведении сложных изменений используется метод сетевого анализа, но он затратный по времени. Существует много разных форм сетевого анализа, например анализ методом критического пути, метод оцен­ки и пересмотра планов, но все они требуют определения каждого отдельного процесса, идентификации его взаимосвязи с другими заданиями, а также оценки количества времени, необходимого для его исполнения.

Пятый шаг «Ensuring» — обеспечение (закрепление). На данном эта­пе важно обеспечить текущее наблюдение за процессом изменений и контроль. Они необходимы для гарантии осуществления заплани­рованных изменений и подтверждения соответствия результатов этих действий ожиданиям. Контроль ориентирован на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономич­ности и целесообразности изменений. Для создания действительно эффективного контроля нужна такая система, которая могла бы своевременно сообщать о необходимости превентивных корректиру­ющих действий. Если нет возможности заранее выявлять проблемы и отклонения, то контроль становится результативным только на заключительной стадии, когда принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления и сопротивление переменам.

Шестой шаг «Recognizing» — признание. Заключительным этапом этого процесса изменений является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению преобразований. Целесообразно поощрять ключевых сотрудников с возможным применением дифференцированного подхода к оплате их труда — за профессио­нализм, квалификацию, деловые навыки и оперативность, а также использовать другие формы, в том числе морального поощрения в виде льгот, благодарностей, подарков, повышения в должности. Поощрения могут быть в масштабе как всей организации, так и персонально людям или подразделениям компании.

Дата добавления: 2014-12-16