КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Принципы управления процессом изменений
Виды изменений в организации по факторам
Основные принципы управления изменениямиследующие: 1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения. 2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками. 3. Проводите эволюционные преобразования. 4. Вырабатывайте адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления. 5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление. 6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания». 8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений. Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению. Разработана модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию. Эта модель включает следующие фазы: 1) давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение - руководство должно осознать необходимость изменений; 2) посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и переориентация внимания; 3) диагностика и осознание; 4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; 5) эксперимент и выявление; 6) подкрепление и согласие. Во избежание ошибок предлагаются альтернативные рассмотренным выше фазам восемь последовательных шагов по изменению организации: 1) создание ощущения срочности. Необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации; 2) формирование мощной руководящей коалиции. Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями, мотивировать группу работать как команда; 3) создание видения. Необходимо создать видение, для того чтобы изменения были направленными, и разработать стратегию для реализации видения; 4) передача видения. Необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции; 5) предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением. Необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия;
6) планирование и достижение краткосрочных побед. Необходимо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучшения, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению; 7) консолидация улучшений и углубление изменений. При этом используется возросшее доверие, чтобы изменять системы, cтруктуры и политику, не совпадающие с видением; 8) закрепление новых подходов. Важно делать акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо использовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность. Данный алгоритм, по-видимому, нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения. Выделяются следующие основные этапы реинжиниринга: 1) формирование желаемого образа компании. Сюда входит выбор направлений, которые могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса; 2) создание модели реального или существующего бизнеса. Модель бизнеса при этом понимается как образ (представление) основных хозяйственных процессов компании, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой; 3) разработка модели нового бизнеса; 4) перепроектирование хозяйственных процессов; 5) формирование новых функций персонала; 6) создание информационных систем; 7) тестирование модели - предварительное применение в ограниченном масштабе; 8) внедрение модели нового бизнеса - переход от старых процессов к новым. Анализ предложенного алгоритма показывает, что его этапы являются укрупненными; расшифровке и детализации подвергнута деятельность по разработке модели нового бизнеса. Автор не выделяет этап корректировки, эксперимента, закрепления результатов. Подобная деятельность заявлена в рамках этапа разработки модели. Обобщаются основные этапы внесения изменений в какой-либо бизнес-процесс следующим образом: 1) определение объектов изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;
2) выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий; 3) анализ текущей технологии работы; 4) выработка, согласование и документирование новой технологии; 5) внедрение изменений; 6) контроль эффективности осуществленных преобразований; 7) корректировка и закрепление изменений. Приверженцы «мягкого» внедрения изменений, первую стадию процесса организационных изменений обозначают как «диагностика предприятия». Они отказываются от детального исследования бизнес-процессов. Диагностика, проводимая консультантом, с их точки зрения, имеет целью, в том числе, создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, хотя, вероятно, описывает «ненаучными» терминами, второе может найти в любом учебнике. Основной результат дает внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики. Принимая во внимание возможность условного выделения этапов процесса управления изменениями (подготовительный, внедрение, закрепление результатов), необходимо отметить следующее. Анализ перечисленных выше источников показывает, что подготовке изменений и закреплению результатов лидеры преобразований должны уделять внимание не меньше, чем стадии непосредственного внедрения. По своей природе трансформация организации является цикличным процессом, его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой. Однако их очередность все же имеет значение. Уяснение существующего положения, являясь начальным шагом программы преобразований, тесно связано с определением тех объектов, которые предстоит изменить. Насколько продолжительной будет стадия диагностики, какова будет степень детализации существующей технологии работы и многое другое, что касается содержательного наполнения каждого из этапов механизма, зависит от выбранной модели организационных изменений.
Дата добавления: 2014-12-16; Просмотров: 2117; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |