Уровни организационных изме­нений

Если членов правления какой-либо компании спросить, что представляет собой хороший бизнес-план, они наверняка дадут, по сути, одинаковые ответы. Но, если им задать аналогичный вопрос относительно плана трансформации компании (особенно когда этот процесс уже идет), мнения окажутся самыми разными.

Здесь целесообразно сделать акцент на такой характеристике изменений, как системность. Нередко на практике стремление к осуществлению глубоких систематических изменений реализуется в виде беспорядочной коллекции разрозненных случайных начинаний. Потратив много времени, денег и энергии на реализацию отдельных широкомасштабных программ (улучшения качества продукции, повышения квалификации персонала, изменения корпоративной культуры и т. п.), организация может получить гораздо меньшую отдачу, чем планировалось изначально. Это неизбежно ведет к снижению ее конкурентоспособности, разочарованию сотрудников. Кроме того, говоря об организациях - лидерах перемен, П. Друкер подчеркивал, что им присуща не только способность создавать что-то новое, но и способность ломать сложившийся порядок вещей. «Вопросы, что ликвидировать и как ликвидировать, необходимо задавать систематически на основе заранее составленного расписания. Иначе они будут постоянно «откладываться», ибо с ними никогда не связывается «популярная» политика».

Таким образом, можно разграничить изменения в зависимости от того, являются они системными или единовременными.

Помимо системности изменения могут характеризоваться массовостью или мелкостью. Необходимость успешного осуществления таких перемен, как массовые изменения организационной структуры, разработка новой продукции и коренное изменение технологий, вполне очевидна. Менее очевидной является важность успешного проведения, очень нужных мелких изменений, которые происходят постоянно, - изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей. Возможно, такие изменения и не имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех людей, которых они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Рассматривая изменение одной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Например: «Внедрение новой оснастки - например, компьютеров - может вылиться в изменение структуры (т. е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас» и поскольку «недостаток информации может иметь место вследствие отсутствия доступных источников информации или даже по причине отсутствия самой информации в силу новизны явления или процесса».

Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на несколько переменных.

Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления, и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.

Изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы. Поэтому для развития новых способностей организации требуются новые процессы и ценности. Обеспечить возможности для их создания можно путем:

1) создания внутри существующих корпоративных границ новых организационных структур для развития новых процессов;

2) выделения из компании независимой организации и развития новых процессов и ценностей, необходимых для решения новых типов проблем;

3) приобретения организации, процессы и ценности которой соответствуют требованиям, предъявляемым стоящими перед компанией проблемами.

Если во время проведения реформ жесткая иерархическая структура организации остается незыблемой или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой повышения эффективности организации. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых ими действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам. Например, они должны непрерывно следить за ходом реформ и по мере необходимости корректировать его (реализация принципа постоянного роста эффективности). Им также следует четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников).

В эффективно работающих организациях ценности мало меняются во времени, они остаются достаточно стабильным фоном, на котором можно скорректировать стратегии и оперативные процедуры.

Таким образом, в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система (в институциональном понимании «организация»).

Однако существует и другая точка зрения, выработанная в рамках концепции развития организации. Исходная предпосылка состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все меньше отвечают предъявляемым требованиям, поэтому нужны более адаптивные структуры. Акцент здесь делается на целях организации и ее стратегии.

Согласно концепции развития организации для того, чтобы изменения носили системный характер, руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже в самых успешных организациях хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных. Каждая организация должна разрабатывать ту стратегию, которая поможет ей выжить на рынке в условиях быстро меняющейся внешней среды. В современной бурной обстановке традиционные методы разработок не годятся. Нужны методы, которые дадут возможность сформировать более гибкую стратегию, позволяющую организации приспосабливаться к будущим изменениям.

Однако некоторые исследователи делают парадоксальный вывод: в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны. Они полагают, что сегодня бессмысленно пытаться спрогнозировать направления и тенденции изменений макроэкономических, политических и социальных систем, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом - «хаос». Но, не зная тенденций развития организационного окружения, невозможно представить себе возможности и опасности, которые оно таит в себе. В современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность.

Жизнеспособна ли четко выраженная стратегия? Убедительным представляется вывод, что даже при существующей организационной сложности, неопределенности информации и ограниченных знаниях человека систематическое формулирование некоей стратегии все-таки возможно и улучшает деятельность организации по сравнению с адаптивным ростом.

Исследователи отмечают, что изменения целей организации в первую очередь коснутся ее структуры. Структурные изменения как часть организационного процесса относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Открывая новое направление деятельности, большая организация создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди и может измениться система подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов; изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Например, использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Этот процесс может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях весьма трудно сделать эффективными, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут положительно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться. Чтобы успешно провести изменения в людях, их надо скоординировать с другими изменениями.

В основе предпринимательского управления, обеспечивающего стабильность и макроэкономическую устойчивость организаций, лежат целенаправленный поиск и внедрение нововведений. Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Как показывает ряд специальных исследований, зачастую генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями организации. Однако на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений об изменении существующей практики работы отбираются те, которые в конечном итоге наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности

Дата добавления: 2014-12-16